联想的复盘文化案例.pptx

彭剑锋

中国人民大学教授、博导
华夏基石管理咨询集团董事长2001年，柳传志第一次在联想提出“复盘”（复盘英译为FuPan）
2011年至今，将“复盘”方法论想联想全球推出复盘：象棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
通过复盘，当类似的局面出现的时候，能够知道如何去应对，同时找到多种应对方法，或敏锐的感觉当前所处的状态，从而对自己下一步的走向作出判断。

复盘是联想文化的重要组成部分
复盘是实践联想之道的重要方法论
复盘是行劢后的深刻反思和经验总结
复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程

复盘：是文化、是行动学习、是提升组织智慧的手段为了知其然不知其所以然
为了同样的错误丌要再犯
为了传承经验和提升能力
为了总结规律和固化流程

复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力复盘指导原则
复盘步骤
回顾目标不是——
自己骗自己
流于形式，走过场
追究责任
强调客观
推卸责任
简单下结论
刻舟求剑

复盘落地一盘棋停止之后，无论胜负都要总结：
哪几个症结步走对了？
哪多少步走失了？
走对的和走失的对于整个的棋局发生了何种影响？
针对目前的情势，联想的“复盘”又象征着什么呢？
哪些盘值得好好回复和研讨？复盘一：
联想如何获得中国PC市场第一？
“万元飞跃”的时期：
1996年，万元奔腾大战联想赢在了供应链。而在市场上终极的体现就是比对手更低的价格。今天，优势不再，从目前寰球PC市场四强的厂商看，Acer显然已经代替了联想的地位，也正由于Acer的近乎于抢夺式的廉价战略，让Acer在低利润下坚持了市场份额的高速增加。
此证，在剧烈的PC市场竞争中，价格仍不失为取胜的宝贝。复盘二：
分拆神州数码，此一时彼一时。
按柳传志的说法，2000年联想分拆成为联想集团和神州数码是准确的决定。也许在当时看来，这个决定是无可非议的，但站在今天的角度看，当初的决议又有值得商议之处。
早在联想分拆的时候，IBM逐步转型变成了一家IT服务公司。惠普斥资百亿多美元并购EDS和最近的甲骨文并购Sun，都证明了IT厂商向软硬一体化的IT服务商的发展趋势。假如本日的联想集团和神州数码没有拆分的话，会是怎么的情况？是否会因为当初的一时之需，而疏忽了对于工业发展方向的断定？复盘三：
FM365互联网战略，多元化之痛。
这已经成为联想和业内公认的联想尝试多元化失败的经典案例。人力、物力和财力的丧失，甚至影响到今天联想的发展。
尔后业内已经鲜见联想再提什么多元化，即便是在去年联想放出多元化的信号，也是颇为谨严。
当面临PC业务发展的瓶颈，多元化仍不失为一种发展战略，只是在多元化业务的抉择上，联想应当细心研究和考虑，一味地躲避，有可能失去走出窘境的机遇。复盘四：
并购IBMPCD，产品创新和市场策略之困。
并购IBMPCD是联想迈向国际化的重要一步。
但从目前联想在海外PC市场表示看，显然并购IBMPCD的范围和成本效应远未施展出来。在PC市场中的表现就是既没有在海外市场获取足够的市场份额，也未能在利润上有所冲破。
对此，业内和联想更乐意从企业文明和治理的角度来剖析起因。但笔者以为，并购IBMPCD带来的最大负效应是它导致联想对于PC产品创新和市场策略的迷惑。综上，四个阶段联想的复盘，都波及了一个行业发展方向的判定和对于产品创新的理解，并对今天的联想产生了直接或者间接的影响。
柳传志在接收新浪科技专访时，按照他自己的话讲，虽然信心十足，唯有对于未来行业的发展方向和创新的信念不是非常的爆棚。
恐怕柳传志自己已经从“复盘”中找出了得与失和难点所在。
而这正是未来联想是否成为一家巨大的国际化企业的关键。
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