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(完整word)岗位价值评估因素体系分析说明
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岗位价值评估因素体系分析说明

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.1、岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法.比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组;②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时,对价值相对较高的岗位计”1”分，对另一个岗位计”0"分。④所有岗位两两对比完后,将每个岗位的分数进行汇总;⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序,就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为:①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来;③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值.5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力｜责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

岗位价值评估因素体系分析说明

1、对企业的影响（权重40％，40分）:
对企业的影响是指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素,基本影响和成长促进。
⑴基本影响（60％，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。
Ⅰ收入（50％、12分）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。
Ⅱ成本（费用）（30％、7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响，分为五级.
Ⅲ质量（20％、4。8分):指产品质量,按质量责任大小分为六级。
岗位价值之“对企业影响"之“基本影响”子因素关系分值表
收入
(50％）级别代码级别内容加分值1级无直接的影响52级关系到某个地区的局部收入203级关系到一个项目的局部或某个项目的收入454级关系到某个区域或某个项目的收入705级关系到某几个区域或项目的收入1006级关系到全局的收入120成本费用（30％）1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本102级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本253级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本454级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本605级关系到全局成本72质量
（20％）1级对某类作业局部环节质量负责82级对某类作业质量负责163级对质量的控制负责224级对质量体系的一个方面负责305级对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整体负责48说明:“关系到”是指直接的影响;
“领域”指某个专业职能;
“区域”指公司特有的一个大的销售市场；
“地区”指区域下的基本销售市场单位。
⑵成长促进（40％、16分）:指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制.根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
岗位价值之“对企业影响”之“成长促进"加分表
级别代码级别内容加分值1级无明显贡献12级项目的局部贡献33级某个领域的单个项目贡献54级某个领域的多个项目贡献75级领域贡献96级子战略贡献127级多个子战略贡献148级整体战略性贡献162、解决问题（权重21％，21分）
解决问题指本岗位经常面临并要解决的