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跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策

姜秀珍王亚民

摘要跨国并购整合的全过程,是人力资源全面驱动的过程,发现企业在跨国并购后人力资源整合风险是避
免并购失败最重要的环节。本文从这一角度对人力资源整合风险进行理论探讨,在此基础上分析中国企业
跨国并购中面临的具体的人力资源整合风险,并针对这些风险提出了相应的控制策略。
关键词跨国并购人力资源整合风险甘策

一、跨国并购后中国企业人力资源整合风险
分析
不同的企业具有不同的企业文化、管理制度、
管风格以及不同的员工组合结构,企业在国
理跨绩效风险薪酬风险
并购后,能否通过人力资源、企业文化、管理制度
的优化整合,实现产品、市场、技术、资本的整合,产

,
生一加一大于二的正效应关于这一方面国外的研劳动关系风险培训风险
究已经表明,成功与否的关键在于要控制好并购后
人力资源整合的风险因素。因此,有必要明确跨国招聘风险
并购后企业人力资源整合面临的风险问题。
图人力资源管理风险分类
一跨国并购后人力资源管理整合风险的理
导致离职、薪酬、培训、招聘、绩效和劳动关系管理
论分析
,
,、、风险的出现这些人力资源整合风险的变动最终就
一般而言风险包括三个部分事件概率后
。
。会演化成企业各方面的人力资源管理缺陷
果人力资源管理风险是企业管理的主要风险之
,,
,然而在国内企业的跨国并购中目前往往着
一人力资源管理风险存在于人力资源管理的理
、、,
、,重考虑的是资金债务固定资产等因素对于并
念制度和技术三个层次其成因主要来源于人力
。
。购后人力资源整合的风险因素考虑得相对较少
资源本身的特性和人力资源管理的过程特性人
综观中国企业近几年来的跨国并购案,可以总结
力资源管理风险中的事件是指在人力资源管理活
,
,为两种类型一类是以中海油为代表的具有国资
动中发生错误或意外收益的具体活动事件的确
背景的大型企业集团,并购重点多为国内紧缺的
定需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充
,
。战略资源另一类是以联想为代表的优秀民营企
分的了解和熟悉的基础上人力资源管理风险的
业,跨国并购主要目的是为了取得品牌与技术,但
概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能
,
。无论属于上述哪种类别它们在整合中存在的人
性人力资源管理风险的后果是指假如所确定事
。力为如
件在实际中发生所造成影响的大小从理论上来资源管理风险通常能够概括下方面

,未将人力资源整合工作放到战略高度加
说所谓跨国并购中人力资源整合风险是指由于人
力资源的特性和对人力资源的不善管理而造成的以考虑

,,以
用人不当或人的作用未能有效利用或人员流失并购活动失败的主要原因可归结为两个方

。口
,易
给组织造成有形和无形损失的可能性危险因此面一是交缺二是转化缺
。
,口以
按照人力资源管理中的各环节内容本文将并购后前者可通过并购谈判与
企业存在的人力资源整合风险分类如图所示讨价还价来弥补而后者需要通过并购整合战略
。,
二跨国并购后中国企业人力资源整合存在来实现在中国企业跨国并购实践中许多并购
了口,而
的具体风险企业将更多的精力放在交易缺的弥补上
,
根据上面对人力资源管理风险的分类可知,如没有充分重视并购中的整合战略更缺少周密的
。
果企业在跨国并购过程中存在人力资本损失,就会人力资源整合计划
被并购企业关键人才的流失

作者简介姜秀珍上海外贸学院副教授现主要从事国际人力资源管理、薪酬与激励方向的研究王亚民现主要从事大型企业战略管理方向

的研究。

目

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口叔绷口

造成关键人才高流失率的原因主要有以下几整合工作是一项系统性的工作,需要在开始

。
种①在并购后整合期间,并购使目标公司的人才前有一个通盘的考虑同时,人力资源整合具有
产生强烈的不确定感,这是促使他们离开被并购很强的实务性,需要考虑并购的具体情况,而且比
企业的主要原因②被并购企业原来的权力和控较复杂,可变因素较多,因此,在整合开始前,需要
制机构发生变化,高层经理会突然发现他们的上选择科学的整合模式和程序加以控制,并且也能

。
面又多了一个管理层,于是会产生心理落差,即把握好整合过程所需要的时间美国通用电器资
“地位比较”现象,往往会拿自己以前的地位与并本服务公司在过去进行的一系列成
购方同级别的高层经理比较,这种心理落差也会功的管理整合实践中,总结出了一套整合的程序
导致人才的流失③不喜欢并购方的管理制度与和模式,如图所示。例如,在整合阶段设置整合
企业文化而导致人才的流失④由于业务重叠,预经理职位,对整个过程进行监控与指导,这样做的
感自己将被解雇而主动提出解