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企业内部控制认识的若干误区

企业内部控制规范和指引架构中1个基本规范、1个评价指引、1个审计指引、18个应用

指引。18个应用指引分别为：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、

资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外

包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。企业参照规范和指引建

立和实施内部控制体系。在此过程中，由于部分企业最初重视程度不够，或者由于最初对

内部控制相关规范和指引的培训不到位等原因，产生这样或那样的认识误区，这些认识误

区导致我们错误或不合理的做法。在实践中总结出内控体系的建立和实施中若干典型误

区，结合规范和指引一同讨论，消除误区，形成共正确认识。内部控制体系的建立与实施

过程中，容易产生误区主要有以下内容。

1.易产生的认识误区

1.1企业内部控制的目标是取得独立的第三方的内部控制“标准意见”的审计报告。

取得独立的第三方的内部控制“标准意见”审计报告，是现阶段证监会对上市公司的基

本要求，不是企业内部控制的目标。企业内部控制基本规范（财会［2008］7号）第三条

讲，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关的信

息真实，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制是一个过程，通过

这个过程，合理保证前四个目标的实现，最终实现企业的发展战略。内部控制体系的设计

和实施要紧紧围绕着企业的发展战略，企业在建立内控体系时，首先要明晰企业的发展战

略。
1.2集团下属子公司没有单独的董事会、监事会，只有经理层，决策、执行和监督无

法相互分离，形成制衡。项目的可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督

检查满足不了不相容职务相互分离的要求。

听起来是这样的。但集团的组织架构，董事会、监事会等组织是健全的，从集团层面明

确了董事会、监事会、经理层的职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工

作。经理和其他高级管理人员的职责分工明确。子公司的经理层作为集团公司的二级代

理，职责分工明确。企业的“三重一大”事项实行集体决策审批或者联签制度，集团规定

了经理层和子公司经理层的职责权限，实行委派财务总监制度，对子公司的生产经营活动

依法合规进行监督。集团在业务相关的子公司之间、事业部与子公司之间互派执行董事、

监事，在权限范围内的决策、执行和监督是相互分离的，形成了制衡机制，做到了不相容

职务的相互分离。

1.3内控体系建立过程中全听咨询师的，咨询师安排怎么做就怎么做。

咨询师虽然专业从事内部控制的咨询服务，但不一定熟悉咨询行业或企业的具体情况，

同时，咨询师对规范和指引条款的理解各有差异。在内控体系的设计中可能遗漏具体重要

业务的控制，控制的方法上可能选择不当。企业需要选拔有本行业本企业经验丰富、业务

能力强、坚守职业道德的人员，熟练掌握基本规范和指引的基础上主导内控体系的设计与

实施，有疑问的方面咨询专业机构。体系文件定稿前，请专业机构审核，相互交换意见，

取得一致认同。定稿前，内控体系文件尽可能完善些。总之，对于咨询师的意见，本企业

体系建立的主导人员根据规范和指引以及本企业实际情况，决定取舍、补充，修订完善体

系文件。这样建立的体系文件能贴近企业实际，为实现企业发展战略，起到更好的控制作

用。

1.4企业文化属于意识形态范畴，很难量化，不作为企业内部控制的重点。
内控指引第5号第二条讲，企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团

队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总

称。企业需要积极向上的企业文化引导员工对企业有信心和认同感。与企业发展战略一致

的企业文化可引导员工开拓创新、具有很强的团队协作精神和风险意识，让员工形成诚实

守信的的经营理念，不发生舞弊事件，通过真诚服务提高企业美誉度。先进的企业文化是

企业做强做大过程中，实现企业成功并购的决定性因素。企业文化建设应作为企业内部控

制的重点内容，定期进行评估，通过评估实现量化控制，达到客观评价的效果。

1.5企业社会责任所要求的，企业做到能满足政府检查要求即可。

做官要修“官德”。做企业也要修德，这个德就是企业要履行好社会责任。指引第4号

第2条讲，企业的社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会责任和义务，主要

包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护

等。履行好这六个方面的社会责任，是企业长期健康发展的自身要求。其中，每一项都与

企业经济效益紧密直接相关。这六项社会责任与企业内部控制的五个目标中的合法合规、

提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略