企业规范管理十大化.doc

企业规范管理十大化

决策程序化
企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展，化为乌有。
一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。而这决策失误比员工行为不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员，甚至最高领导人，又都习惯于拍脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策。这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。没有规范化的决策管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。
要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程序科学化。
决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑袋，就只能是大家来拍脑袋。决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就没有，企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。
实现了决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
组织系统化
企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。在它的内部，子系统很多，而它自身又是受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。但在现实之中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等。似乎企业就像小孩过家家一样，搬几个砖头，上面贴上标签，这个砖头代表生产部、那个砖头代表财务部、还有砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这些砖头堆到一块，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。
彼得·圣杰在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。可我们绝大部分企业管理人员，并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运行，必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求，和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并承担相应子系统的目标功能。每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，是来自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。
奖惩有据化
企业为什么要奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会学雷锋，无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。
对于这种奖惩，必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀，把事作砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其所得到的奖励和惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行为不免无所适从。
如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用，创造性为企业做贡献。企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织。没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企业的存在和发展。
业务流程化
所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业发展目标主导的流程控制，在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前提下，放松对每个个人岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个步活动，和活动的每一个