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“管理外包”挑战财会职业的思考

“外包”、“OEM”这些仅仅与公司产品生产、经营业务相关的词语，似乎离会计业务、财

务管理自身业务的距离甚远。然而NOL的财务外包案例让我们不得不反省我们的判断和我

们的财会职业命运。这是关于财会管理职能外包的难得案例。实践已经证明，外包是企业

控制成本费用，提高财会管理水准中成效最为显著的一种管理体系。当然，外包决不限于

财会管理业务，但本文仅在财会管理工作范围内讨论问题。

一种专业管理趋势

所谓外包，就是指企业将内部业务活动或过程连同它的所有资产转到外部的供应商或服

务提供商，由外部的供应商或服务提供商在规定的时间内按照所达成的协议提供特定的服

务。业务外包源于增强企业核心竞争力，提升企业价值的需要。然而近些年来，业务外包

的范围逐渐突破传统领域扩展到管理业务、财会部门自身，并将成为一种趋势。这在财会

职能不可或缺，且越来越受到人们重视的今天，不能不说是一种挑战。原因是多方面的：

一方面，从财会职能内部来说，业务的复杂化使财会工作从传统的核算职能向现在的决

策管理职能倾斜，财务和会计工作的分离成为必然。这使企业将某些基础性的、相对简单

的会计工作实施外包成为可能，比如委托代理记账。

另一方面，从外部市场环境来看，随着银行等金融机构、会计师事务所等中介机构、咨

询公司、收账公司等服务机构能力的增强和业务的细化，管理业务外包成为了一种可能。

如一些银行已经开展了针对企业的各种理财服务业务，如网上企业银行、电子结算业务、

票据产品业务、贸易融资、离岸理财、投资理财、资产业务、负债业务等都提供“一对
一”的服务。当今银行与企业关系的改善与变革使得原来必须由企业财务人员亲自操办的

一些业务和控制管理活动可以交由合作银行完成。再如财务制度设置、纳税咨询等，就可

以外包给专业咨询公司来做。很多公司已经习惯委托外部独立审计完成工程预算决算审计

和其他内部审计任务，委托收账公司完成应收账款的清收等。能够外包的单位可以是一个

部门，也可以是一项业务，甚至是一项具体的财务职能。由此看来，需要外包的通常是一

些相对基础且增值能力较弱的，或者是不具有相对优势的部门。非核心财务管理职能外包

实际上是将企业财务管理职能分工社会化，这是基于信息化、专门业务与管理领域的社会

化分工，是企业财会管理的专业化发展趋势。

基本逻辑是剥离低效和不增值的管理部门

在当今价值理念下，公司的目标就是追求价值的实现并使其最大化，而公司价值的实现

对外取决于公司能否满足顾客价值，对内取决于自身资源配置。公司资源分为外部资源和

内部资源。仅就内部资源而言，主要为组织资源、知识资源和技术资源等。公司内部各个

职能部门不能将其业已存在或者需要存在作为其在公司内部继续存在的理由。任何部门的

设置和运行都会消耗公司资源，与项目投资、产品开发一样，必须遵循成本效益原则，应

该以创造价值为存在标准。不能创造价值的部门就没有存在的理由，不具有相对优势的部

门则可以外包。用粗略的公式表示如下：

部门的价值=部门所创造的收入（或形成的成本节约）-部门费用-部门所耗费用或资源

的机会成本

当（部门费用＋所耗资源的机会成本）≥“部门所创造的收入”时，该部门没有创造价

值。条件许可，可以考虑将其外包。

当“外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）＜“部门所创造的收入”

时，该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业增加更大的价值。
当“外包所需成本”＞（部门费用＋所耗资源的机会成本）时，该部门才有存在的合理

性。

可见，“外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）是进行外包的条件。