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八大浪费产生的根源分析与改善措施
一、八大浪费产生的根源分析
１.库存浪费根源是由于原料、在制品、成品等超过了制程或客户所需的最合适的量，而造成及掩盖了其它浪费。
２.等待浪费的根源是由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，造成员工不能为客户创造价值，而无事可做。
３.搬运浪费是由于搬运本身不但不能产生附加价值，而且，它会造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费等不良后果，它不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。
４.品质不良浪费的根源是由于企业内出现不良品，进行处置时，而需要在时间、人力、物力上的投入，以及由此造成的相关损失。
５.动作浪费根源由于工位、物品、设备等布置不合理，使用工具和操作方法不得合适而造成的浪费。
６．过分加工浪费的根源在于纺织品加工作业中，做了与工序进度及加工精度无关的不必要的加工。
７.制造过多过或过早的浪费的根源在于生产超额完成任务，过多的制造和提前生产而造成浪费。
８.管理浪费是浪费的根源在于员工积极性不高，自主管理能力不强‚以及管理制度不完善而造成的浪费
二、如何有效改善或消除上述“浪费”？
１.要消除库存浪费‚我们要认识到“库存是万恶之源”，探求必要库存的原因，要合理使用库存规模的，降低库存‚实现设备布置流水化，合理地安排生产计划均衡化生产。
降低库存是曝露生产现场问题的有效方式，目的是为了发现更多的浪费。尽力将各种生产管理活动都变得“可视化”，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独特的“看板”来区别和显示车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，使所有现场人员在一目了然的环境下迅速发现各种异常和浪费。
例如：车间生产线因故障而停产一个小时，如果目前车间有两个小时的库存量，事情可能不会报告给中高层管理人员。但是，如果车间库存仅为半小时的产量，那么就会发生无法向客户或者后道工序交货的问题，就会造成大混乱。所以，两小时库存可以掩盖停产的问题；而半小时库存就会使问题表面化，就会促使企业尽快采取措施加以改进。
２.要消除等待浪费，主要是要建立以顾客为中心的弹性生产系统实施一个流的生产方式，实现设备小型化、专用化，并减化管理层次，把复杂工作标准化，规范化、简单化‚提高工作效率。
例如:我在人数不到500人的某厂，看到生产线因故需要补领10个A料，他们开了一张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需要，总是会成立一些部门与层级。
当有事情要处理时，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。
对于等待这个问题‚另外‚还有以下几个策略需要我们去思考‚
（1）对等待的发生和改善的过程是否都有记录。
（2）在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等待发生。
（3）有没有这样的规定和机制（有分寸的互助）。
（4）前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。
（5）后工序发生问题、作业无法进展时，作业人员是否空手等待。
３.针对搬运浪费，我们首先要确定搬运的方法与规则，如路径、时间、内容、量、场所、方法、人等。其次是选定合适搬运工具、搬运车，如型号式样、大小、易用性、维护状况等）。最后，产品、零件的容器除了特殊情况以外，可以统一规格及体系化、所有箱子都可以按标准码放、易于搬运。
大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。很多人都有这种想法。但针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运，却没有一个统-的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法减少它。
有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来了。搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
例如，我曾对某纺织服装企业的一个生产车间-段时间的总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加。经仔细分析后发现，原来是工序间的运输工时居高不下。在不可能完全消除搬运的情况下，可重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离和次数。
为减少搬运，后来把四个车间合并成两个，一些半成品的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。因此‚大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更，如何最大限