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企业ERP实施的困惑及对策
一、ERP实施现状
在企业中一般人眼里的ERP就是买一套管理软件，在每个电脑装个客户端，加几台服务器，再把公司电脑互联，然后把一大堆数据往里面输，最后出砦报表，这就是ERP。还有些比较“资深”的人会说，ERP就是把食业内部所有资源组织起来进行优化和组合，从而达到最佳资源配置，以提高企业效益的管理系统，但是怎么组织、怎么优化怎样才能达到最佳资源配置，从头到尾都没有考虑，认为这是ERP系统自身应该具有的东西，只要装上了运作了自然就会起作用了。这是二种比较典型的认知上的偏差，也是由于人们对ERP认知偏差，而直接导致ERP实施失败的重要原因。
当然公司ERP项目实施失败还有一个是软件自身的缺陷，ERP作为一种先进的管理理念，在理论上已经比较成熟，但是作为一种管理系统软件，实际软件设计功能上却远远没有达到，再加上软件开发商由于商业利益驱动，往往只做了一些表面上的功能模块，却把自己软件产品吹的天花乱坠。然而即便有了一套很好的ERP管理系统之后，也并不是说就会实施成功了，要是这样就简单了，实施成功率也就不会这么低了(据相关部门统计在中国ERP实施成功率只有3096)。管理理念具有普遍性，但管理方法每个企业个性差异很大，因此作为管理工具的ERP系统软件不可能一盖而全。也就说要是认为安装了ERP管理系统软件就能实现企业资源计划，资源优化配置，就能提高企业经营管理，那就是大错特错了。
现在业界比较认同的一种模式就是把ERP作为一项合作开发项目来运作。而不是作为一种产品来直接销售。这不仅是因为ERP管理系统软件的复杂性，而是更多的是因为客户需求个性差异性。所以说EP‚P实施过程是供需双方紧密合作过程，是业务流程与软件开发相结合的过程。但是现实中往往是背道而行。开发商一味追求进度，不断的要求企业业务流程适应软件现有的程序，企业一方面出于保密，一方面出于成本考虑而迁就凑合着用，这样结果摹本上只停留在原软件固有的流程，仅在一些简单数据集成及报表取数上做文章，更不用说流程改造、资源优化配制，就连最起码的协同作业、资源共享功能都实现不了，仅仅是绣花枕头中看不中用，最后不可避免的以失败告终。
二、ERP实施失败的原因
一般有以下几种情况：
第一，前期项目调研不充分，企业自身管理需求目标不明确，基本上对ERP都是一知半解，仅了解一些概念并没有深入的消化，转为具体适合本企业业务特点的管理体系。实施顾问单位往往过于注重的追求项目进度，而凡实施单位又总是对本单位的业务流程出于商业密秘或部门权力博弈等原因，会隐藏一些真像，所以在对各业务流程调研时没有深入了解。项目就匆匆上马，导致日后霞复调整程序，双方都很累却不见项目进展，企业本身对项目进度所达到的结果又没有量化数据，所以也很难对实施顾问单进行有效的约束，对于按进度的项目预付款义小得小付，企业出于成本考虑及项目结果不理想，一般都会停止后期项目款项支付，这样往往导致此项目成了烂尾工程，成了企业遥遥无期的帐面在建工程。
第二，项目实施团队配置不合理，按理说项日实施团队中的成员应当都是某方面业务具有权威性的佼使者组成。但事实往往并非如此，大多数挂个名，有的干脆直接让不了解企业业务的人去应对了事。这样的因原很多，最主要还是企业高层对ERP并没有真正的理解，还是仅仅停留在数据信息收集工具层次。各业务关键用户更没有把自身的业务管理融入到ERP中，仅仅是完成领导分配的数据录入功能，所以这样就不难想象组成的实施团队，都是一些有事拍不了板的。改变不了现有业务流程的企业“闲人”。
第三，没有真正有效的对业务流程进行优化改造，没有起到优化企业资源配制。从项目调研到组建施实团队，从企业高层到基层管理，都没有认真的对现有业务流程进行深入分析，自然也就不会有优化和改造。仅仅是按EP‚P现有的模块把企业当前的业务操作流程生搬硬套的植入而已，这样出的ERP当然仅仅是数据集成器而已。
第四，没有很好与企业绩效管理融合一体成了信息孤岛。任何管理系统最后都要融入到绩效管理体系中才能真正发挥其功效，否则都会短命，所以要想ERP真正名符其实的成为管理的工具，必须先建立以ERP管理理念的有效绩效体系。这样才能不断的持续完善ERP管理系统间提高经营管理水平，才能让其保持旺盛的生命力。
三、ERP实施对策
如何减少企业实施ERP失败，降低实施ERP项日风险呢？
首先，企业先要认识ERP，ERP可以理解为二层概念，一层是理论上的，是一种先进的管理理念，是通过将仓业内部的所有资源（人力资源、资产、客户、供应商）进行组织计划，对内供、产、销全过程中各业务流程进行优化，对外随市场客户群体、供应商变化而灵活及时变化，以达到最佳资源配置，从而提高企qk经营管理水平和行业竞争力，实现经营管理目标。另一层是