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八大浪费产生的根源分析与改善措施

一、八大浪费产生的根源分析

１.库存浪费根源是由于原料、在制品、成品等超过了制程或客户所需的最合适的量，

而造成及掩盖了其它浪费。

２.等待浪费的根源是由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原

因，造成员工不能为客户创造价值，而无事可做。

３.搬运浪费是由于搬运本身不但不能产生附加价值，而且，它会造成了物品移动所需

空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费等不良后果，它不仅增加了搬运的费用，

还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。

４.品质不良浪费的根源是由于企业内出现不良品，进行处置时，而需要在时间、人

力、物力上的投入，以及由此造成的相关损失。

５.动作浪费根源由于工位、物品、设备等布置不合理，使用工具和操作方法不得合适

而造成的浪费。

６．过分加工浪费的根源在于纺织品加工作业中，做了与工序进度及加工精度无关的不

必要的加工。

７.制造过多过或过早的浪费的根源在于生产超额完成任务，过多的制造和提前生产而

造成浪费。

８.管理浪费是浪费的根源在于员工积极性不高，自主管理能力不强‚以及管理制

度不完善而造成的浪费
二、如何有效改善或消除上述“浪费”？

１.要消除库存浪费‚我们要认识到“库存是万恶之源”，探求必要库存的原因，

要合理使用库存规模的，降低库存‚实现设备布置流水化，合理地安排生产计划均

衡化生产。

降低库存是曝露生产现场问题的有效方式，目的是为了发现更多的浪费。尽力将各种生

产管理活动都变得“可视化”，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独特的“看板”来

区别和显示车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，使所有现场人员在一目了然

的环境下迅速发现各种异常和浪费。

例如：车间生产线因故障而停产一个小时，如果目前车间有两个小时的库存量，事情可

能不会报告给中高层管理人员。但是，如果车间库存仅为半小时的产量，那么就会发生无

法向客户或者后道工序交货的问题，就会造成大混乱。所以，两小时库存可以掩盖停产的

问题；而半小时库存就会使问题表面化，就会促使企业尽快采取措施加以改进。

２.要消除等待浪费，主要是要建立以顾客为中心的弹性生产系统实施一个流的生产方

式，实现设备小型化、专用化，并减化管理层次，把复杂工作标准化，规范化、简单化

‚提高工作效率。

例如:我在人数不到500人的某厂，看到生产线因故需要补领10个A料，他们开了一张

补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领

料。为什么要经过这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需

要，总是会成立一些部门与层级。

当有事情要处理时，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现文来文往的程

序。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。

对于等待这个问题‚另外‚还有以下几个策略需要我们去思考‚
（1）对等待的发生和改善的过程是否都有记录。

（2）在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等

待发生。

（3）有没有这样的规定和机制（有分寸的互助）。

（4）前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。

（5）后工序发生问题、作业无法进展时，作业人员是否空手等待。

３.针对搬运浪费，我们首先要确定搬运的方法与规则，如路径、时间、内容、量、场

所、方法、人等。其次是选定合适搬运工具、搬运车，如型号式样、大小、易用性、维护

状况等）。最后，产品、零件的容器除了特殊情况以外，可以统一规格及体系化、所有箱

子都可以按标准码放、易于搬运。

大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为

没有搬运，如何做下一个动作。很多人都有这种想法。但针对一个具体的加工工序，究竟

多少次就是过多的搬运，却没有一个统-的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，

而不设法减少它。

有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，但

搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来了。搬运的浪费如果分解开来，又包含放

置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

例如，我曾对某纺织服装企业的一个生产车间-段时间的总生产工时进行汇总分析，发

现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加。经仔细分析后发现，原来是工序间的运

输工时居高不下。在不可能完全消除搬运的情况下，可重新调整生产布局，尽量减少搬运

的距离和次数。

为减少搬运，后来把四个车间合并成两个，一些半成品的加工由原来在别处加工变成在
生产线旁进行加工，从而减少搬运