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财政部发布：管理会计案例索引（八）

一、管理会计体系——兵工集团边界管控体系的创立

据《会计研究》201710期，兵工集团自2007年起进行连续的管理会计创新变革，以全

面预算管理为平台，对财务结构性指标设置风险边界，实施有效管控，创立了边界管控体

系并获得成功应用。边界管控系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理会计

报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合闭环制度体系，具有独特性和管理

创新研究价值，易于为其他企业所复制与学习。

边界管控的核心框架与思路是：以企业财务资源要素管控为主线，以保军品核心能力和

创造经济价值为目标，以全面预算管理为平台，采用“负面清单”的管理思路，将突破财

务结构边界、超越既定主业范围明确为禁止行为，厘清集团与下属单位的管控责任边界，

确保企业始终在战略方向上、在财务结构安全边界内释放经营活力。在具体操作层面，边

界管控体系对资产负债类、主营业务收入类指标实施安全边界管控，对损益类指标及部分

结构类指标实施标准管理。

边界管控体系的应用亮点有：

第一，边界管控与企业财务资源(能力)的识别模型。边界管控体系的主体对象是企业财

务资源。兵工集团首先确定企业能够调动的可快速变现财务资源总量，在此基础上，增加

企业留存净收益、部分可处理存货等其他财务资源总量，估算出企业能够调动的财务资源

总量，核算短期财务本息与中长期债务本息之和，构成企业有息负债总额。这种对财务资

源规模的识别模式，是企业进行战略规划、财务决策、经营分析与风险控制的逻辑起点。
第二，对财务资源配置绩效与风险测量的创新设计。在财务资源配置绩效管理方面，兵

工集团在传统财务报表利润指标和EVA指标之外，创新性地提出了财务增加值指标，它是

指企业将各种要素投入到生产经营活动后所形成的新增价值，是企业可以自主决策分配的

财富。财务增加值从原始投入、过程控制、价值分配等各个方面，全方位关注企业价值创

造和分配的全过程，能够比较全面地、准确地反映企业新增价值，引导企业创新价值管理

机制构建，优化产业和产品结构。在风险识别和测量中，兵工集团以业财融合为设计原

则，特别关注“两金”占用，以解决企业短期财务资源占用的绩效与风险问题。

第三，工具化、全流程的控制模式。边界管控体系以平衡绩效与风险为集团战略发展目

标，通过全面预算管理平台，对财务结构指标与利润指标执行进行监测预警与调整反馈，

并将指标执行情况与经营年度和任期薪酬考核直接挂钩，形成完整地闭环管理系统。在预

算编制阶段，边界管控体现为对边界指标和标准指标在相关业务预算和专项预算中的系统

安排。在预算执行阶段，边界管控的主要功能就是监测预警和反馈调整。通过边界管控指

标的运用，强化对预算执行结果的考核。

二、成本管理——中国联通价值成本管理的探索与实践

据《财务与会计》201801期，中国联通通过对价值的挖掘和提升重构了具有系统性、

模块化和动态性的价值成本管理体系。其具体做法有：

第一，构建融合“成本”和”价值”目标的管理框架，从三方面提出成本管理能力的提

升方向。在内涵上，静态价值成本是显微镜，必须进行细致入微的控制和优化。在时空

上，动态价值成本是透视镜，作为桥梁起着对外联系和对接的作用。在外延上，战略价值

成本是望远镜，喻示成本管理必须高瞻远瞩。

第二，构建“互联网+”财务创新路径。中国联通重构企业整个价值链格局和地位，灵

活运用资本、商业模式，加强对产业链的渗透、整合和控制，通过财务创新提升企业竞争
力。

第三，构建双维成本管理逻辑框架。框架图的外层是从公司战略、财务体系到管理系统

的决策层大循环体系：一是战略管理指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控

制与改善企业成本结构和行为；二是财务体系决定了价值管控能力，寻求组织柔性层面的

企业成本转型解决路径。三是管理系统支撑公司实现价值管理，以精确的数据和事实为驱

动，构建成本管理的大数据和信息的颗粒度。框架图的内层是从发现价值、牵引价值到锁

定价值的运作层闭环体系：一是通过预算管理、权责体系建设并发现价值。二是通过价值

链、作业成本等战略工具牵引价值方向。三是通过绩效考核、业绩评价体系锁定价值。

第四，构建全要素价值管理体系。一方面，中国联通构建了基于战略、动因和问题三大

导向，聚焦收入增长、增量资源配置、存量资产经营、风险管控、客户感知五大驱动因素

的全要素价值管理框架体系，并以公司基础管理流程为手段，整合各项业务与公司资产负

债、现金流量、损益状况的内在联动关系。另一方面，从梳理再造流程、优化责权体系、

聚焦价值重点、强化运行机制四个方面验证全要素价值管理体系的现实价值。

三、战略管理——美的集团的全价