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采购经理如何看待采购审计？

在采购审计中，审计部门喜欢把目光聚焦在价格上，但审计人员对于采购的业务并不熟

悉。查价格的时候就发现不了什么线索，总之效果不大。

比如电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着

相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件，和用

一台20万人民币的设备加工出的东西，肯定是大不一样的。

所以，直接审计价格，可以说基本无效。

同时，审计手册对于采购业务有着详尽的规范，正规的采购业务流程应该是如何的，是

否有公开招标、比价、审批等等。我想说，这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只

会容易遭到嘲笑。

在这种情况下，我想推荐审计人员先做一件事情，就是先去了解本公司在产业链中的地

位。这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。

不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。了解自己公司的地位，方法其实挺简单，

找同行业对比就OK了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品

的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。

接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么

从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖

的火，它就日后审计的重点产品。

对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中
不占优势地位，几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便

宜、供货及时就采购哪的。

对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了

供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供

应商，这样省心省力，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。

所以，这些公司的采购部会衍生出另一个职能，即战略采购。战略采购即从宏观上开始

制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至

还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。

对于集团公司，情况则又复杂一些。

首先看一下，如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不

过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我么有什么好的建议。

如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。一位

朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家，集中采购其实是个很大的概念，

具体而言又分为三个阶段。

第一个阶段：“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负

责。

之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有

人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监

督，怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散，风马牛不相及。试想，一个做餐饮

的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？

第二个阶段：“集中协调、分散实施”模式，战略性采购集中于总部、操作性采购在事

业部。
假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观

的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。下面子公司没有权利选

择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风

险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。

这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个

不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段，是

个巨大的跳跃，这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政

治难度以后会逐步描写。

第三种模式：“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部

这种模式没什么好多说的，理论上这就是把下面采购部取消，在总部层面成立采购中

心。这是多少集团化企业追求的境界。这一步的跨出，就不仅仅是采购部门自身努力的结

果，而是要求这个企业是真正的供应链霸主，彻底注重采购的规范性，而不重视采购的灵

活性。如果在这类企业做审计，那可以按照各种审计指南上的条例开展工作，也不失为一

种幸福。

作为采购部门的负责人，不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情，是从宏观角度

降低所谓“综合采购成本”。

无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理，就是便宜无好货。所

以，寻找最“合适”的供应商，在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点，就成为“战略采

购”的核心内容。

不过在寻找最合适供应商之前，采购经理还有一件事情要做，就是了解产品各零部件的

关键质量要求。举个例子，