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管理会计三部曲之业财融合是核心和根本

导读：大多数企业里的财务部门要成为真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正融

合，还有很长的路要走。

财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要

讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价

值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题

的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。

按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——

问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走

着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的

偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底

是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；

技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什

么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售

部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到

底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时

刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得

始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。

那么，企业怎么能够主动地去解决矛盾问题呢？个人认为有几点：
财务部门应当成为懂基本业务的价值创造型财务部门

要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是

跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上

就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而

对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对

手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。

如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是

进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但

是需要懂得企业的基本业务知识。

目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业

的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，

这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不

记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不

报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，

也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自

问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值

不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门

跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业

务部门为主。

有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制

的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和

流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，
内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、

流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和

流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了寓言中“不拉马

的士兵”。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目

标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程，时刻牢记：与业务

部门一起为企业创造价值是我们的初始出发点。

未来企业财务部门应该不仅仅是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在记账型、控

制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支

持，参与业务；从业务部门的角度结合公司整体目标设计、规划公司的组织结构、业务流

程，在控制和效率之间取得平衡；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，

指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业

的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；通过管理，把各个部门在偏离企业整体目

标的时候拉回到正确