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沟通创造价值--信息化成功之道

信息技术的飞速发展，为财务信息化提供了广阔的发展空间。财务软件经过几代的发展，已从最初的“基本核算型”发展到现在的“业务整合型”，即：以企业内部进、销、存、配等主要业务管理为主线，成功融入业务流程，实现业务管理，财务管理以及涉及财务外延的人力资源管理，客户关系管理等财务业务协同化管理的整合。随着“业务整合型”软件在一些比较规范的大型企业（联想、海尔等）的成功实施（比如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表，现在只需两天就可以实现），“业务整合型”软件的魅力，影响深远，一时间财务信息化被炒得美轮美奂，无所不能，无论大型企业还是中小型企业都难抵信息化的诱惑，似乎只要上了信息化，便可高枕无忧了。一些企业往往头脑一热，盲目上马信息化。事实又是怎样呢？
哈佛大学在一次关于ERP的调查中发现，虽然ERP潜在的效益是巨大的，但是，在被访问的60多个CEO里面，有将近二分之一的人对本企业实施ERP不是很满意。国际如此，我们国内的情况又是如何呢？事实上是，由于我们国内的企业在实施信息化过程缺乏必要的沟通，所以在信息化建设过程常常存在着这样那样的问题，有的甚至会反受其累。
其实，在信息化建设的过程中，沟通无处不在，沟通无时不在。谁忽视了沟通，谁就要多走弯路，甚至说把自己逼进死胡同；谁忽视了沟通，谁就要为自己的失误买单。在信息化建设过程应如何做好沟通，笔者认为，应做好以下几个方面的工作：
一、准备阶段的沟通是关键
我们常说良好的开端是成功的一半，因此前期的准备工作至关重要，如果前期工作做得不好，甚至会出现一着不慎，全盘皆输的局面。在准备阶段既要做好内部沟通，又要做好外部沟通。首先是内部沟通，第一个就是要搞清楚企业信息化，到底能为企业带来什么？企业要非常清楚这一点，要明白自己并不是简单地为了赶时髦，不是为信息化而信息化。这就要求企业和内部各职能部门的相互沟通，比如，内部运作效率的提高，使得库存成本能降低多少？生产计划功能能提前快速完成几天？企业未来发展的可能方向？未来发展中可能会出现的“或有事项”？通过沟通，了解企业的真正需要，规范基础管理和数据管理，理顺、优化业务流程。然后是外部沟通，明白了真正的需要，企业就要开始选型，在选型时，同外部的沟通显得尤为必要，由于选型时沟通不力，企业实施信息化失败的例子比比皆是。信息化说白了，就是一种工具。因此在选型时，我们的目标就是这种工具在使用的过程中，要尽可能地做到傻瓜操作，也就是软件正式运行时，小事企业自己能解决；结合企业未来发展的可能方向？未来发展中可能会出现的“或有事项”，去了解软件的拓展功能，一旦企业有了较大的调整，软件是否能够支持。河南许继集团实施ERP失败的一个重要因素，就是因为忽视了企业未来发展中可能会出现的“或有事项”，当新的大调整出现时，定死的流程无法满足企业新的需要，500万元白白打了水漂。
二、实施阶段的沟通是基础。
如果实施阶段沟通不力，等到ERP一旦上线，再做这样那样的改动，往往会事倍功半，有时还会出现劳而无功的情况。在实施阶段应做好三方沟通：一个是企业内部部门和部门之间的沟通，一个是企业跟ERP的行业顾问，然后还有企业跟业务人员的沟通。三方就是说：双方都要懂IT，又都要懂财务，这样大家才能交流在一起，就是有语言沟通的时候，你不能用的太深奥的IT语言，去讲这个ERP框架，包括底层的一些东西。企业又不能完全单独去谈这个财务管理或者是财务预算到底是怎么一个问题，所以说三方要找一个比较好的沟通平台。只有大家对ERP产品或者是这个工具都要有了一定的认识之后，才能一起沟通交流。
三、实施后的沟通也不容忽视
ERP系统的运用在企业内是个长期工程，并不是实施工作结束后就可以高枕无忧了。ERP系统一旦运行起来，企业与员工的沟通不可忽视，企业不但要对可能接触和使用ERP系统的员工给予ERP理念的灌输，还要在运行初期监督员工是否严格按照ERP的流程操作。通过企业与员工的不断沟通，使ERP系统中的新功能不断得到开发利用。
四、ERP系统运行过程中出现问题要及时沟通
除非“量身定做”的软件，据说，一般软件都难逃二次开发的命运。这就牵涉一个有效沟通的问题，因为软件商或实施商不是企业员工，无法对企业的整个流程（尤其是细节方面）完全做到心知肚明，企业中可能接触和使用ERP系统的员工由于对ERP的一知半解，无法把企业的整个流程以ERP的形式向实施商传递。因此，即使在准备和实施阶段做了100%的沟通努力，系统在运行过程中也会出现这样那样的问题。当系统在运行过程中出现问题时，员工要与企业及时沟通，通过沟通，了解问题的症结所在：到底是企业的流程有问题，还是系统的功能有问题或者说是因未正确按系统的程序操作而出现的问题？如果是流程的问题，是否可通过流程的改动来适应系统。如