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如何让财务分析成为有效的管理工具
财务分析的作用是什么?阅读人不同,其作用不同.内部人(经营班子)看财务分析,作用是发现问题,改进公司的管理,提高经营效率.上级单位(控股公司)看财务分析,作用是为了加强监督监管,防止舞弊.外部人(潜在投资者)看财务分析,作用是甄别公司真实的信息,对公司经营前景与财务状况进行预判.
财务分析可分析自己,也可分析别人.风投做尽调时的财务分析则是分析别人,如同警察断案,嫌疑人不会主动交待,警察需要根据他的辩解不断抛出疑点,最终形成立案证据链.我们平时在公司做的财务分析属于分析自己,如同医生问诊,医生获得的信息多多,医生既需做出诊断报告,还应提出治疗方案.医生经验不同则功力不同,肤浅的财务分析类似医生做体检,不过是通过指标对比找出异常数据.层次略高的财务分析,可结合业务找到异常数据背后的故事,这是不是有点类似大夫给病人下诊断书呢?老到的财务分析不能仅仅满足于找原因,而是要提解决方案,如同老中医能开出一剂良方.
财务分析该由谁来做?这还有疑问吗,当然应该是财务人员啊.如果你真这么想,十有八九搞出来的分析报告是财务人员自说自话.财务分析应以财务数据做依托,分析背后的业务.没有业务人员参与,财务分析很容易流于就数字论数字.只有财务与业务通力合作,财务分析才有可能切入业务深处,成为管理的工具.
做财务分析可分解为两个动作:一是数据分析,另一是业务分析.数据分析是指会计人员看到财务数据异常后有足够的敏感,能快速闪现异动可能的驱动及可能的后果.业务分析是指结合业务定位原因,找到问题的症结.第一个动作要想做标准,会计知识必须扎实.第二个动作要想不变形,则需把自己融入业务之中.
财务分析要想起到作用,推动业务改进是关键.不能帮助改进,财务分析就是形象工程;仅仅改进财务工作,财务分析是自娱自乐.财务分析需要大胆走进业务、探究业务.找出数字背后的故事,把定位问题变成解决问题,把推脱责任变成分派任务.如此闭环往复作业,自可实现从财务分析到经营分析的蜕变.
财务分析第一篇写什么?建议写KPI完成情况.因为这样写能抓住领导的心理,工作当然要通过绩效考核.接着该找出KPI的短板,围绕不足逐项深入,挖到背后的业务原因并提出改进建议.这样的分析报告肯定会得到领导认可.如果改进建议能落实责任人,匡出时间节点,分析报告就更牛了,相当于变成了实施纲领.
企业实用主义至上,做任何事都要体现价值,财务分析也不例外.譬如,华为公司推崇经营分析,而不是单纯的财务分析.要求财务分析一定要结合实际,服务业务部门.具体言之,财务分析要指出问题,找出对策,落实责任,到期考核.这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程.
经营分析与财务分析是什么关系呢?
第一,二者你中有我,我中有你,看似不同,却有相同.
第二,经营分析是针对财务分析发现的问题结合业务所做的更深入的专项分析.
第三,财务分析定位问题,经营分析解决问题,从这点看经营分析更重要,是财务分析的升华.
第四,财务分析是CFO工程,经营分析是CEO工程.
在公司推动经营分析工作建议分三步走.
第一步,推全面财务分析,从财务的角度揭示公司存在的问题、潜在的风险,以期引起总经理与业务领导的重视.
第二步,推经营分析,结合业务实际,找出财务数据背后的业务原因,提出解决之道.
第三步,推专项分析,找出短板,深挖吃透、重点突破,立项推动解决问题.