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企业成本的管控应从那几点入手？

加强企业成本管控，有助于降低企业管理风险，成本控制的目标是降低成本水平。企业降

低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。如何将每一分钱花得恰

到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共

同面临的难题。

一、从关键点着手

形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成

起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住

成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一些企业从事的技术含量不高，原料品种

多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原

料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速

资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行

业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能

成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为

成本控制的关键点。总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成

本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点着手进

行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。

二、从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括
设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控

制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定

就好。

视企业产品的不同，我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面。各项

费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本

中所占比例较高，一般占到60%～80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%～

10%，其他成本占比例10%～15%。企业成本控制首要是控制成本的主要方面，从占成本比

例高的材料、人工等方面着手。只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的

成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。

三、从创新方面着手

每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤

等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升

外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了

某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上

稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技

术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率；从工作流

程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成

本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。只有通过企业不断创

新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出

路。

四、从激励约束机制方面着手
成本控制不是靠几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参

与，如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一。

我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，

但这只不过是一种理想，一种愿望。我们要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人

人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制

度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身

利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

五、从可控制费用着手

我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝

对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、

折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成。在一般条件

下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了。只有那些

在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、

差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手

进行成本控制，才是企业的成本控制之道。