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催收有道，收款无阻

现金为王的道理在管理界无人不知、无人不晓。以收回应收账款为己任的信管部门便承担

着为企业现金流续命的重任，但是收款之路又是荆棘丛生，步履维艰。本文将从信管从业

人员的困惑展开，向大家介绍一些信用管理的思路。

信控部门变身“背锅侠”

信用经理常常抱怨：“信管部门一直处于很尴尬的地位，在销售达成前，有时因为客户

存在风险信控人员会要求提交担保，销售部门则会跳出来极力反对，而此时老板往往又会

偏向销售。但是一旦销售达成后，发生应收账款无法收回的情况，老板又会将矛头指向信

管部门，认为是信管部门失职。”

现实中信管部门常常会扮演冤大头的角色，铂略财务培训认为这是因为权责划分不清导

致的。许多企业成立信管部门的初衷是收款不力，但如果成立信管部门之后不清晰销售和

信控谁才是收款执行人，把信管部当成收款突击队使用，那么应收账款和坏账只会越滚越

大。如果让信管部门负责收账，那么就必须给到充分的授权和奖励，权力和责任必须匹

配。

在大部分公司中，销售才是收款第一执行人。我们看到的坏账呆账常常都是销售部门的

不作为导致的。有的销售人员以为达到业绩目标就可以万事大吉，一旦出了事就拍拍屁股

立马走人。所以信管部门当务之急就是获得公司授权，明确收款参与人的角色、职责和奖

惩，开展应收账款的业绩管理。让销售意识到公司对收款的高度重视，明白收款效率和其

个人利益密切相关，是开展一切工作的前提和基础。铂略建议把收款结果加入到销售人员
的业绩考核指标中，对于努力收款但能力不强的，可以通过培训和辅助日常收款工作，帮

助其快速提高收款能力;面对具备收款能力，但态度较差的topsales可以利用个人职业发

展循诱，让他明白在老板心里销售能力和收款能力是并重，出色的收款工作有助于其升职

加薪;对于具备收款能力，态度极差的销售人员先激励督促，如激励效果无用，就采取打

压的方式，直到销售人员改变态度为止或者被开除。为了细致的开展工作，可以根据态度

(责任心、执行力)以及能力(沟通能力、收款经验)建立一个收款能力评估模型，将销售人

员划分等级，根据评级情况有针对性地进行人员管理和奖惩。

大客户收款不能只看决策人

如何向大客户催款一直是困扰各大企业的世纪难题。企业的业绩离不开这些客户的巨额

订单，但是他们又不那么靠得住，实务中拖欠款项、坏账往往也发生于此，态度强硬点去

催款又会得罪他们。

我们知道客户在收货付款时也有内部审批过程，这些审批岗位决定了企业能否顺利收到

款项。我们把这些岗位分为挡道者、审核方、使用方、财务、关键人、决策者。

举个例子，机械制造商A向公司B出售一个大型机械设备，A的信管部门于付款日进行

催收。挡道者就是那些阻碍付款的人，如质监部门以设备不达标为由不同意付款;审核方

是质检评估部门;使用方指生产部门;财务即负责拨款的财务人员;关键人通常是参与到整

个采购设备过程的人，如工艺工程师;决策者指B企业老板。很显然假设A公司的信管部

门盲目的去找B公司讨债不是到处碰壁，就可能将时间浪费在无关人员上。铂略认为催讨

账款的核心要点就是追踪客户的付款流程进度。那么如何才能打入客户内部去了解进度

呢?我们建议企业可以效仿警察安插卧底的形式，在客户企业找到业务关键人并给予好

处，让他们提供情报帮助自己催款。因为关键人身处客户企业，稍加打听就能取得第一手

资料反馈给自己。如果知道拒付理由是因为设备质量不合格的，那么A就可以快速安排售
后服务人员上门维修调试。如果发现B公司财务有意拖欠，那么A便可以直接找到财务部

门进行沟通，能回收款项最好，不能的话以取得书面形式的付款承诺书为准。关键人的职

位不一定很高，可能小到财务文员、前台。只要能透露付款流程进度，帮助信管人员找到

决策者的，我们都要加以讨好利用。找到决策者后，信管部门再向总经理抄送催款函，旨

在引起对方管理层注意。”

催收账款不是信管人员一个人的战斗，而是企业上下齐心协力的结果。铂略认为,有了

整个企业作为信管部门的坚强后盾，收款一定能水到渠成!