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修船企业成本管理方法分析

据相关数据显示，全国前20家规模以上修船厂2011年共完成产值152.90亿元，同比仅增长0.3%，实现销售收入137.23亿元，同比下降2.5%。在经济低迷、市场极度疲弱的背景下，修船价格低、原材料及人工成本高居不下、行业产能严重过剩及人民币汇率大幅升值等因素导致修船企业产销利大幅萎缩，部分船厂陷入微利、甚至是亏损的困境。面对日益低迷的市场环境和日益残酷的行业竞争，修船企业只有加强内部管理，强化成本管理和控制，从而不断增强自身盈利能力和参与市场竞争能力，在竞争的竞争中立于不败之地。
一、修船企业加强成本管理的措施
成本控制不仅有利于促进修船实际成本趋向目标成本，而且始终以改进工作为手段，以降低成本为目标。当前修船企业要想取得成本优势，应当树立全员成本管理理念，建立现代成本管理制度，充分利用企业内外部资源，为企业降本增效服务。针对修船企业投入的“料工费”，本文认为可采取以下方法加以管理，以实现成本控制目标。
(一)实行成本归口管理责任制
按职能管理部门的职责，设立成本管理中心，将年度成本目标归口到相关职能部门，再层层分解至各车间，使成本项目责任均能落实到具体单位，甚至个人，从而形成权责明晰的成本管理责任体系。以A船厂为例：
①费用归口：原材料采购归口至物资供应部，原材料消耗、外包劳务及外协加工归口至生产部，设备维修保养以及水电、燃料能源等管理归口至设备部门，职工薪酬成本归口至人力资源部;②层层分解：这些职能管理部门根据年度生产计划，将成本分解到各车间;③制订措施：各职能部门和车间根据责任成本目标，制订相应的管控措施，上报到企管部。财务部作为成本管理中心，负责做好成本核算、分析和绩效反馈工作，并提出成本管理建议和意见。
④签订责任书：经职工代表大会审议通过后，由决策层与各生产职能部门、车间签定成本目标责任书。
通过实行成本归口管理责任制，各部门主管、车间主任甚至工班长，在日常工作中会对责任成本高度关注，从而在企业内部形成一种“节约支出，人人有责”的良好氛围，为强化成本管理奠定坚实基础。
(二)实行单船总管制，突出现场成本管理
单船总管的重要职责之一是抓好修船投入的现场管理工作，并对各车间的投入进行有效监控，主要包括对原材料利用、施工人员的合理组织和配置、生产协调等。只要这些管理到位，将有利于增强单船总管的管理能力，有效降低修船成本，提高单船效益。
(三)实行大宗物资集中采购制
一般修船行业中小修工程的原材料消耗率(原材料成本占产值的比率)约为20%～30%，对于大工程乃至改造工程，其原材料消耗率会达到50%。因此，控制材料成本对于降低修船成本显得尤为重要。除了“货比三家”、招投标、改进工艺以提高材料利用率、减少浪费等措施外，实行大宗物资，特别是钢材的集中采购是大中型船企重要的管理举措，这样既增加了船企的谈价的主动权，又符合钢企“薄利多销”的销售策略。按A船厂近年采购量计算，实行大宗物资集中采购年节约材料成本约300万～600万，而且也有利于缓解船企的资金支付压力，降低了资金成本。
(四)加强人力资源管理，合理配置劳动力
作为劳动密集型行业，船企实行的大多是外发包劳动力管理。一般外发劳动力成本约占修船产值的30%以上，随着人工成本呈迅速上升趋势。人工成本管理是船企修船成本控制的另一“重头戏”。以A船厂为例，建议从如下方面加强人力资源管理以实现降本增效：
①根据生产需要，合理确定企业自有生产管理人员与外发劳动力规模;②根据船期、质量和安全管理需要，适时引进人员素质高、管理水平好、善打硬仗的外包队伍;③建立配套的培训、服务及激励奖惩机制，突出人本管理，形成一批能与企业共享利益、共担荣辱的外包工力量，以满足企业的用工需求;④加强外发包工程量的审核。加大车间主管、车间主任、外发主管、单船总管以及生产部主任等多级审核力度，确保外发外协工程量的真实性、奖惩依据的充分性;⑤实行“绩效挂钩、单船毛利计奖”制度。根据与绩效挂钩的年度薪酬预算以及车间单船毛利目标，事先确定单位毛利计奖率，计算企业生产人员奖金，总体要严格体现“绩效好多发、绩效差少发、无绩效不发”的分配原则。
(五)采用定额管理与总量控制，压缩制造费用支出对制造费用发生额较大的费用项目，要实行单位定额管理与总量控制，如水电费和浮坞动力用燃料，采用与产值挂钩的单位定额管理，制定单位产值能耗标准进行管控;设备修理费、生产车辆等费用，按照工况合理确定年度指标，实行总量控制，从而促使责任单位自修维保责任心的增强。
(六)强化成本分析和成本考核
修船企业应定期开展成本分析，总结降本经验，挖掘控制潜力，打造成本优势，不断提高企业的竞争力。成本分析既要看成本总量，也要从变动成本率等相对指标进行比较，深入分析材料消耗率和人工成本率的变化对修