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某财务总监对财务部组织结构设计的调整(附调整意见)

下面是一个财务总监对公司财务部组织架构图的调整.第一幅图片是原组织架构,第二幅图

片是新组织架构.

思考一下:两个组织架构有什么不同?调整之后将带来什么变化?对于你如何设计复杂架

构需如何思考有帮助.

一:原来的组织架构:

二:新的组织架构:

财务总监不是说在象牙塔里,如何管理下属,尤其是在集团公司的情况下,多主体、多人

手、多地区、多层级,管理更加复杂.如何通过组织架构的设计来强化自己的权利和地位

(或者相反地减轻压力、腾出时间...),通过这个小案例来分享一下.

上面的两种组织架构,是典型的集团职能型和分散型财务管理组织结构.

原来的(未调整之前)结构,是分散型财务管理组织,集团总部设置了两个经理,名称不同,

但各自管理的事情比较接近.

在这种设置下,同级别的主管、经理从事的工作差不多,在经理层,都要对所管辖的会计

主体进行全面管理,对经理和主管的要求比较全面全面,换句话说,他们不易/不能做到有专

攻、有专长,练出来的是全能型选手.

而调整后的结构,是集团职能强化的思路.整个财务体系打破会计主体的限制,按照职能
来划分.在这种情况下,各个职能,比如资金、财务管理、核算等职能在总部到分/子公司比

较清晰地划分,这样强化了每一块职能的专业性,降低了原分散状态下财务经理建立小团

体、信息过滤、配合不利,或由于能力不足造成的有些方面管得好,有些方面管的不好的状

况.

本质上是强化了自上而下的管理,也强化了财务总监的地位和作用,统一了不同职能的管

理要求.削弱了下属经理的权利范围,深化了他们现有的智能,弱化了分子公司层面的财务

权利.

下面附的是该财务总监的职位调整说明,思路清晰,供参考.

思路:

1、增设资金内控部,加强资金管理、政策研究、内部控制.

2、财务本部改为管理会计部,新招聘一名会计业务能力强的财务经理,加强会计报表、

预算、财务分析的能力.

3、撤销北京、南京子公司出纳岗位,总部设置两个出纳岗(华展出纳调回总部),上海设

置一个出纳岗,实现减员目的,同时腾出薪资额度给新招聘的财务经理.

4、通过将资金归并到总部统一管理的方式,提高资金余额利用效率,实现一定的经济效

益,创造的经济效益中,一定比例用于财务部,一部分用于弥补财务经理岗位薪资高于撤销

的两个出纳岗位薪资的差额,一部分用于财务团队过程中奖励.

5、通过资金归并到总部统一管理,强化总部对资金的掌控能力,弱化控制产品事业部对

资金的掌控能力,协助公司实现转型战略.

6、撤销三级责任中心,弱化各组下属小团队概念,增强财务经理对团队的管控能力.

7、员工不按负责的业务模块区分岗位,统一称”会计”、”出纳”,引入业务序列职等晋

升体系(详见附件),一方面便于财务经理在团队内部根据工作需要分配任务,一方面在职位
体系没有太大变化的情况下给员工创造晋升空间,鼓励员工成长.

调整后,团队由原来的17人下降为16人,总薪资略有增长,通过资金集中管理实现效益

来弥补.希望通过调整实现资金的集中管理、财务核算体系与预算体系的更好结合、提高

财务数据的及时性与可靠性、逐步提高财务参与经营管理的能力.

调整后各子部门主要职能:

资金内控部:负责资金收支,登记现金、银行账,办理银行业务,开具承兑汇票,操作具体

融资业务,制订资金计划,对阶段性闲置资金根据不同期限选择相应理财手段提高资金效

益,对财务政策遵循情况进行检查审计(2012),协助整合公司内控体系(包括审批体系与授

权体系)并进行内控审计(2013年起),信息系统优化方案建议与推进(侧重OA,关注审批与

控制),财税政策研究.

管理会计部:负责会计处理,编制各公司单体与合并财务报表、预算报表及其他各种统计

报表,项目申报,预算管理,财务分析,信息系统优化方案建议与推进(侧重ERP,关注数据准

确性),资产管理,信用管理,供应商管理.

控制事业部财务部:负责经营控制产品的两个子公司会计核算与财务数据的统一管理,协

助事业部进行信用管理(此部门职能仍按目前事业部统一管理模式设计,如事业部未来分开

考核,方案需再调整)