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中国饭店企业集团化战略：发展模式与政策导向

一、饭店企业集团化的障碍
我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有：
成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络单从管理模式来说，我国一些饭店集团并不比国外的落后，关键是我国的销售、预订网络很不发达，集团采购，借贷、培训与财务方面的能力很弱。缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。而按国际惯例，加入一个饭店集团后，集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15％—40％的客房，绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25％以上的客房，否则不愿意加入集团作为成员饭店。
组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验大财团绝大多数是从其它行业进入饭店业的，它们依赖的是雄厚的财力，但在饭店管理方面并无多少经验。饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来，没有完全磨合好。饭店管理模式只是理论上建立了，未经过实践检验。在经营业绩上并未受到公认，品牌声誉尚待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。
资本市场缺陷与债务问题资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达，使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是，若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。
地方保护主义即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并，这种现象在我国屡见不鲜。地方保护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程，意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配过程，是一个公共选择过程，一种制度变迁过程。政企不分导致地方保护主义，行业主管部门和地区行政性条块分割，阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。
二、中国饭店企业集团发展模式
组织体制——以资产为纽带的母子公司体制要摒弃大而散的企业集团组织形式，转为采取投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。[1]理顺产权关系的方法主要有：
●投资购买兼并式：发挥集团的主体作用，通过投资、购买、兼并等方式，构建母公司对子公司的控股、参股关系。
●授权持股经营式：通过国有资产管理部门授权，将原来国家投资设立的成员饭店的国有产权授权集团公司持股，从而确立集团公司对成员饭店的母子公司关系。
●资产划拨式：即经出资人同意，由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权，使之成为国有饭店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团，作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。
●横向持股式：独立的饭店购买饭店集团的股份，对集团母公司参股，以股东的身份加入集团。这种方式在日本很普遍。
●收益转换式：母公司把承包、租赁、委托经营饭店所得的收益留在承包、租赁或委托经营的饭店，使之成为子公司。
●债权转换式：把母公司对其它饭店的债权转换成产权，有的可以直接取得控制地位。
●资产剥离式：将母公司的某些部门完全独立出去，使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门可以是饭店的某一幢楼，或某一项业务，尤其是销售或管理业务。
运作方式——以品牌与管理为先导，以无形资产有形化实现低成本高效率扩张以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。无形资产有形化的方式有两种：一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产，如用饭店的品牌与管理推动股权融资和债权变股权，或用无形资产促进管理机制的输出，推动更多的资本；另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产，实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法，成功的饭店可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损饭店（休克鱼）。必须不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。
低成本扩张要求我们：扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理，而非有形资本；扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主，而非以新建饭店为主；通过利益关联而非通过强行捏合组建集团，减少社会摩擦从而降低磨合成本。
超强饭店“航空母舰”的诞生机制——财团与管理公司的委托—代理制委托—代理制可产生社会分工效果与规模效果。分工效果是指经济主体通过分工各自可获得超额效用，而规模效果是指经济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。[2]中国要出现几个能