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员工管理的六大目标

员工管理的六大目标阿布雷在其所著的《管理的演进》（TheManagementvolution）中提出了"管理的十大要领"在这十大要领中有六项是关于员工管理的可见在公司中对人的管理的重要性这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标它们分别是：
1、应使员工明白企业制定的目标以确保其实现；
2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；
3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力使员工个人得到成长和发展；
4、协助并指导员工提高自身素质以作为企业发展的基；
5、应有恰当及时的鼓励和奖赏以提高员工的工作效率；
6、使员工从工作中得到满足感。
一、应使员工明白企业制定的目标以确保其实现虽然公司员工每天都来公司上班但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作所以对公司目标的认识往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：
（1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲讲座由人力资源部门主持可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多可以以部门为单位进行讲座。
（2）讨论：一般以部门讨论为宜让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。
（3）内部刊物：许多公司有内部刊物通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。
二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司目标之后来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时人力资源部门也可以采用下面一些方法：（1）、上行分析法
上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有"工作日记法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。
"工作日记法"也叫"工作日志法"由各岗位员工填写工作日记表要求对每件事情进行详细记录不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。
"重要事件分析法"是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。
由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界所以对重要事件的分析更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系。
"工作描述法"与"工作日记法"较类似它是由员工进行口头工作描述人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工如经常在外奔波的市场人员等。
上述三种方法可以分别使用也可以综合使用。最佳的办法是用"工作日记法"分析岗位职责用重要事件法分析职权范围和工作关系通过"工作描述法"直接与员工沟通以减小其他方法带来的误差。
（2）、下行分析法下行分析法（top-downapproach）是指采用自上而下的分析方法通过分析组织的使命、目标和经营目的入手确定要实现计划目标必须完成哪些工作需要设定哪些岗位。下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外即便员工安排就绪也可以使用下行分析法这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意人力资源部门要与上层领导充分讨论并参考其他公司的成功经验以避免出现大的偏差。
三、定期检查员工的工作绩效及个人潜力使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。
绩效考评的内容一般分三种类型：
（1）、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自有协助精神等定性的形容词难具体掌握操作性与效度差含混而主观不具体不明确不宜公正且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。
（2）、行为基础型：对工作行为不但分等级而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等这样主观性较强应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来这样增加考评的可操作性。
（3）、效果基础型：着眼于"干出了什么"而不是"干什么"重点在结果而不是行为。这种测量操作性好但具有短期性和表面性对具体生产操作的员工较适合。
建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。
在设计具体考评项目时要注意以下几个问题：首先内容要客观明确每个项目的考评重点使考评人和被考评人一看即懂不会产身歧异。其次项目不可过多一般每