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工程分包管理总结1

工程分包管理总结总结就是把一个时段的学习、工作或其完成情况进行一次全面系统的总结，它能帮我们理顺知识结构，突出重点，突破难点，让我们来为自己写一份总结吧。你想知道总结怎么写吗？以下是小编收集整理的工程分包管理总结，希望能够帮助到大家。工程分包管理总结1EPC(EngineeringProcurementConstruction)工程，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包工程，又称交钥匙工程。参与117大厦工程EPC项目质量管理一年有余，现浅析个人对总承包质量管理的看法。一、总承包项目各阶段质量控制的任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段，而总承包项目一般只涉及建设工程的实施阶段，涉及包括设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，在每一个阶段主要的工作任务的重点是不相同的，设计阶段（目前主要为深化设计）的主要任务是技术设计、施工图设计和施工前的准备；施工阶段的主要任务是通过全过程、全方位的施工管理，以及配合监理等机构的监督管理，保证最终能交付符合施工合同、设计文件和法律法规要求的建设工程产品；动用前准备阶段的主要任务是整套启动试运行前质量监督检查和竣工验收；保修阶段的主要任务是保修。二、总承包项目质量管理的风险分析总承包项目质量管理的风险风险主要来自项目风险、技术风险、人为风险，具体表现为以下几个方面：（1）设计质量带来的质量风险优良的施工质量是建立在优良的设计质量的基础上，但是本工程是一个较典型设计资料不完善的工程，要求施工单位进行大量的二次设计或深化设计。二次设计和深化设计工作主要包括三部分内容：钢结构部分深化设计（含钢结构安装节点、钢结构与钢筋混凝土结合部分）、专业设备安装深化设计和精装修二次设计（含专业末端安装与精装配合部分），这三部分深化设计工作分别涉及建筑物的结构安全、使用功能和外观，也正是工程项目质量控制工作的重中之重。如何与设计单位充分沟通协调，保证深化设计的质量，这是质量预控工作的技术保证和工作重点。（2）项目工期紧张增加质量管理难度工程项目体量庞大，发包方为保证工程项目尽快竣工，以便进行销售回笼资金，对合同工期要求非常严格，制定了分阶段考核的指标。发包方将整体工期分为三个阶段：地下结构阶段（结构出±0．00）、整体结构阶段（结构封顶）和竣工完成阶段，任何一个阶段工期滞后均要按照合同中的约定进行经济处罚，处罚的金额为五十万美元／每天。这明显加重了进度管理和质量管理二者之间的矛盾，使二者之间的矛盾一直贯穿项目施工的整个过程，加大了质量管理的难度。由于项目周期长、内容复杂、参与施工单位多，这对项目的成品保护工作带来许多不确定因素。（3）分包合同导致的质量管理风险总承包商按照合同约定对参与项目施工的所有分包商实施质量管理，而总承包商在这方面的人力资源和技术能力储备不足。分包商施工范围涉及到装饰装修、设备安装，从一般性的市政管线敷设到高度专业的消防报警和综合布线，这对总承包商的技术质量管理能力和管理水平提出了严峻考验。再次，由于合同中对总包管理约定的不全面，总承包商内部对于项目全面质量管理认识不统一，不仅是基层质量管理人员，甚至是部分项目部管理层人员认为只要完成合同约定的质量目标就可以了（合同约定质量等级为合格，主体结构完全由总包单位施工完成），由于在装修和设备安装阶段，影响施工质量的因素过多，总承包商对分包商的管理力度受合同限制，完成国优奖的目标难度较大。（4）人员素质导致的质量管理风险在工程成立总承包项目部时，各部门人员均从分公司范围内临时抽调。技术水平和工作责任心参差不齐，另外在项目部管理人员除经理助理以上外大部门工作时间不足5年，且由土建专业转换为总包管理，对总承包质量管理的理解和认识一直停留在项目法施工阶段，对于分包单位的质量管理认为主要是分包单位自己的事情，总包单位仅仅是在名义上进行检查和督促，这种错误和片面的认识导致对专业分包的管理力度大打折扣，在项目质量管理停留在土建专业上，质量管理总是存在局限性。三、质量管理风险的解决措施1、建立总承包质量管理组织机构深化设计部：对出图深度不足的部分或由专业承包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。总承包在其中扮演一个联系设计院和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。成立专业的质量管理队伍由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担,EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的