工程项目现场管理制度精编.docx

工程项目现场管理制度

工程项目现场管理制度【热】在不断进步的时代，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度是指一定的规格或法令礼俗。拟定制度需要注意哪些问题呢？下面是小编收集整理的工程项目现场管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。工程项目现场管理制度11、公司对项目经理充分、明确的授权。项目经理在公司的授权下组建项目部,可在公司人事部门的参与下招聘技术负责人、施工负责人、安全负责人、施工员、质量员、安全员、资料员等,项目部的财务人员、造价员、材料员、收料员由公司直接聘用下派。2、项目经理有权按照项目的实际情况选择施工清包班组、分包施工单位,并负责与清包班组、分包施工单位的合同谈判,谈判基本完成后,将合同初稿回传公司报董事长审核批准后,可与上述单位签约。合同中应明确、细化承包范围、工作内容及一般要求;承包方式;承包单价;付款方法:在合同中必须注明,在工程未完成竣工验收前,各班组必须视情留下2%~5%保证金;工程质量要求;安全管理;工期要求;人员管理;机械、工具、材料管理;协调工作;甲方责任;其它等。3、项目经理应有一定的财务支付权:(公司可设置一个额度,如现金1万元以下,财务转账5万元以下)以应付如工伤事故、上级部门检查招待费用(香烟、餐饮、娱乐、小费、年节礼等),。在合同范围内、财务资金容许下支付清包班组工资,分包单位工程款,小额材料采购款,;大宗材料设备的货款在财务资金容许下,报董事长批准统一后支付。4、在大宗材料设备(钢材、水泥、砂石、商品砼、木材、模板、砌块、门窗、升降机、塔吊等)采购招标中,材料员协助项目经理进行合同谈判,谈判基本完成后,将合同初稿回传公司报董事长审核批准后,才可与上述单位签约;普通、小额材料可有项目经理直接审批采购。5、项目部应根据有关法律、法规、公司有关规定、班组、分包合同及本项目部实际,制定切实有效地管理制度。主要是针对施工管理人员和班组两块,对施工管理人员分工明确,每月进行横向综合比较检查考核,奖优罚劣,金额取其每月工资的5%~10%,视项目规模取考核成绩前后各1或2名。对班组也如此,奖罚金额每月可控制在1000~5000元,此项必须在合同中注明。幢号主管施工、质量、安全管理人员对工程中的发生地质量、进度、安全负主要责任,上述人员对班组不服从指挥整改、返工的,可直接调用其他人员整改、返工,所产生的点工费用报经项目经理签字后,加倍从责任班组扣回;零星需要点工作业的,作业前视情口头或书面报项目负责人批准,由现场管理人员组织实施;班组每月的工程量、工资结算,必须有相关人员全数签字,经项目经理审核后才与发放。可参考下面表格、规定、清包合同施用:6、施工现场必须严格按有关施工组织设计做好围墙、施工道路、砂石堆场、钢材堆场、扣件堆放地及脚手架下的`硬化工作,可以最大程度上避免砂石材料、钢材、扣件、砂浆、混凝土等在场地内保管、运输、堆放、施工中的浪费;在20000平方米以上项目中配置地磅(能保证经济),对进场的钢材、砂石、混凝土、水泥等应计量的材料过磅,可提高材料在采购过程中的透明度。从而使材料款支付有充分凭据,杜绝扯皮现象。仓库管理中,材料进出必须有完整的手续,采购材料必须有经批准的材料申购单,仓管员按材料申购单收料入库。除大宗材料外,其他材料领用必须有主管人员签字的材料领用单。每月底财会人员会同材料员、收料员对进出材料及库存核查,发现问题及时提出并纠正。7、在组织编制施工组织设计、各专项施工方案时,项目经理、技术负责人必须充分考虑各种情况,并请教当地有经验的建筑、建设、监理、质监、安监单位技术人员,编制出的施工组织设计、各专项施工方案要求最经济合理并能保证安全施工,在实施过程中严格照此施工,而不是写归写,做管做。工程项目现场管理制度21接口管理制度1.1纵向管理制度在公司总部领导下,建立由项目经理全权负责的项目经理部。项目经理部设总工程师、施工经理、项目副经理。下辖安全部、工程部、器材部、技术部、合同部、财务部、综合部、质保部构成项目管理体系。纵向实行四个层次管理。第一层次:公司总部。公司总部分别指派一名副总经理和技术总工分管本工程项目。公司总部作为本项目的坚强后盾,为确保本工程的高效、优质实施,对项目的重大工程活动和技术环节进行指导、把关。在项目开工前,针对项目具体情况,帮助项目经理做好整个项目'五大控制'的整体策划。指导项目部技术人员对《施工组织设计》进行优化、修订、报批。针对业主批复的《施工组织设计》,督促项目总工程师组织项目部管理、技术人员培训学习。施工期间,公司总部分管领导将经常性亲临现场,对重大技术方案和工程活动把关,并预见性地指导解决施工中可能出现的重大技术问题。竣工期间,指导项目部进行工程施工技术总结,为公司今后发展积累技术财富。项目经理。全权负责项目部的各项工作。是工程进度、技术、质量、