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《价值为纲》读后感

《价值为纲》读后感（通用5篇）认真品味一部名著后，想必你有不少可以分享的东西，不能光会读哦，写一篇读后感吧。为了让您不再为写读后感头疼，以下是小编为大家收集的《价值为纲》读后感（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。《价值为纲》读后感1“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观。”开篇伊始，华为就把为客户服务、满足客户利益作为公司存在的唯一理由。服务客户，就应该是全体川润人的共同意识，让客户能够感受公司的真诚态度、感受公司的诚信文化、感受公司的'优质服务！。“企业要一直活下去，不要死掉。”这句话诠释了企业长期有效增长、有效发展的的根本原因，同时也要求川润人始终要保持一个永不停息、持之以恒的健康心态，长期坚持优质服务、坚持以客户为中心。保障产品交付、实现客户利益，公司还能实现赢利、还能实现稳步增长，这就践行了我们的优质服务，也践行了公司核心价值观！服务客户，是全体川润人的共同意识。要让客户能够亲身感受公司各部门、各分厂、全体川润人的真诚态度以及尊重、敬畏客户的文化氛围，不断完善产品质量，穷尽办法保障产品交付，公司也就赢得了客户的尊重，同时也赢得了市场，公司的持续发展也就有了更好的保障，公司的长期价值才能得以实现。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”华为的企业文化，是通过市场压力在传递。所有川润人应该秉承公司企业文化，以奋斗者的精神长期激励自己、激励团队；管好自己，带好团队；做好产品，保障交付；保障客户利益、实现公司价值。客户满意，是公司生存基础；股东满意，是公司投资的目的；实现赢利，是对全体川润人最基本的要求！“他山之石，可以攻玉”！通过学习华为的先进理念，更好的领悟、掌握基础管理知识，充分应用到实际管理工作中，更好的服务于客户，更好的服务于分厂，更好的服务于公司！《价值为纲》读后感2华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上构筑华为的生存。自身竞争力加上客户信任等于生存，在以客户为中心的道路上，越来越多的国内企业目前正在以华为为目标，努力的学习中，但是要真正懂得如何以客户为中心，就必须把“价值为纲”这四个字搞清楚。《价值为纲》整本书围绕华为的价值创造过程中的风险管控，价值衡量的财务记账等量大方面进行了阐述。在价值创造的过程中，公司要求每年的符合增长率都是悬在大家头上的一把刀，用得好，公司业务节节增长，螺旋上升；用的不好，盲目扩大规模，拉长战线，资金链断裂，企业崩塌；在企业的不同阶段，如何掌控好公司扩张与控制之间的度，非常考验经营智慧。华为公司追求长期有效的增长：增长，短期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康，产业的可持续发展等。长期有效的增长，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化；其次是不断增强公司的核心竞争力；再就是构建健康友好的商议生态环境。在合理的利润水平上追求快速增长也符合我们川润智能的`发展模式，今天川润智能以备件销售为主，在信息高度发达的今天，纯粹的贸易类发展模式不能长久，毛利逐年下降，客户流失日渐严重，所以，我们必须立足打造合理毛利下的集采分销，同步要把研发工作抓紧，落实核心技术壁垒开发，通过核心竞争力的增强，构筑川润智能的第二生命线，在产品管理方面，通过聚焦行业，聚焦客户群体来打造商业生态，与供应链携手做强产品成本控制，做大供应链保护。公司扩张的道路上，风险控制也必须加强，即所谓的油门和刹车的道理。恰当的把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾，要求我们在不断扩张的路上，灵活把握不确定性的机会，善于从不确定性中识别和分离出确定性。在我们的日常管理活动中，我们的组织建设也要朝这个方向来打造，一线是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织，将业务和平台分别加强，然后通过业务来拉通融合。川润智能是一家初创型公司，目前重点牵引的是规模，在业务组合及机会点识别上面，我们还有非常多的不确定性，脆弱的客情关系，不确定的交付保障，多而杂的供应链等对我们的业务增长带来不同的挑战，因此，股份公司在今年一再强调我们需要加强管理风险的能力建设，同时在对审计及管理会计，财务核算等的遵从性上逐步加强，鉴于此，从20年下半年开始，我们需要逐步加强合规性考量。价值管理，从华为财务管理的角度来说，即打造面向端到端业务流程的财经管理，目前川润业务已经逐步在实施，OTC的变革管理，MTL到LTC等全面开花，川润智能在此也需要向优秀的流程学习，后续逐步完善，不过我个人认为目前川润智能更多的需要打造项目制的