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XX五金品牌策划方案

第一篇：XX五金品牌策划方案“XX”五金品牌运作方案（前期构想）值此XX品牌建立之际，本人仅就品牌运作提出些许个人看法，权当班门弄斧一番！一．当前经济对建材行业的影响。受全球金融危机影响，加上房地产业的持续低迷，建材业也出现持续下滑。按照目前看来，09年对建材业来说仍然是一个寒冬。当然，国家4万亿投资的发展计划，以及住房发展重点向廉租房发展的政策的出台。使得国内建材行业还是有希望度过目前难关的。在这一特殊时期，企业应该有自己的应对策略。个人认为，实力一般的厂家和经销商采取的措施应该以节流为主，降低库存，降低各项成本支出，保存实力，等待市场回暖。实力雄厚的，应该乘同行撤退之机扩大渠道，比如尽可能多的收购市场里同行的门面，接受他们的客户，一方面通过薄利多销维持局面，一方面达到渠道垄断，市场恢复后企业至少可以上一个台阶。二．XX品牌的总体发展思路。危机当前，作为实力一般的新品牌。更应该采取较为保守的发展策略。步步为营，先做好市场调研，在了解市场及竞争品牌发展状况之后，再调整自己的品牌思路和渠道政策。已图得在市场中占有一席之地。求得生存后，再考虑做大做强。个人认为，品牌运作前期有两种市场操作模式可供选择（下面只写出大致的思路）1.集中力量操作区域市场，精耕终端渠道，先把自己打造成区域品牌，再慢慢谋求品牌的扩张。优点：可以集中公司有限的资源，投入到较小的区域范围内（比如四五个省份），也就是说，集中兵力，打阵地战。这个时候，渠道商的筛选，终端形象的建设，人员的培训以及广告的投放都将变得更具可操作性，也更容易些。可以达到市场的精耕细作。缺点：短期内销售额难以有大幅度的提高。而且所选择的市场未必就是品牌前期运作最合适的市场。2.粗放式地操作全国市场，待到有一定销售量和知名度之时，再寻求渠道商的重新筛选，资源的整合以及终端形象的建设。优点：可以在短期内提高公司的销售额和知名度。缺点：战线拉得太长，将变得难以管理到位。会出现如下问题：渠道商良莠不齐，终端形象差，经销商销售人员难以得到应有培训等。销售额和知名度提高的同时，品牌的美誉度反而得不到提升。三．我个人对品牌总体思路的建议个人认为，可结合上述方案一和方案二。前期进行较为粗放的全国性招商，选择其中一批有实力的经销商作为重点合作对象。或可从公司现有客户里面进行选择，选择有实力的客户作为公司的第一批品牌代理商，并以此建立样板工程。再辐射到周边城市，或者复制到其他地方。刚开始，战线不可拉得太长，只适宜选择几个省份进行操作。因公司品牌定位是中高端，建议不考虑经济欠发达省份。至于其他实力较弱的经销商，在因资源限制（比如人力物力），公司管理跟不上的情况下，前期尽量通过政策的制定（比如季度销售额，年度销售额，任务量完成后的返点奖励等），使其保有一定的销售量。再视其发展情况对经销商做重新的评估。四．产品策略分析由于行业内传统五金品牌是以专卖店作为终端售卖形式，而作为开设专卖店的必要条件是：品类齐全的产品、互相配套带动的产品组合、能基本实现顾客的一站式购物需求。所以，产品组合上力求主辅结合。以某一个单项产品作为自己整个产品线中的核心产品，并延伸产品线，拓宽产品线宽度，以形成辅助类产品。从而形成核心产品为主、辅助产品为辅的产品组合。在整个五金品牌中，中高档房门锁无疑占有相当大的份额，将锁作为核心产品，围绕锁进行产品线的延伸，比如开发房门合页、门吸、插销、猫眼等。顾客对于五金产品的需求往往不是单一的，而是配套的，所以只要销售商能用核心产品打动顾客，等顾客认可了您的核心产品，那么相关配套附属五金产品也自然能实现联动销售。正是顾客这一消费特性，决定了销售商专卖店产品必须拥有品类齐全、互相补充的五金产品组合，才能充分利用专卖店这一终端售点，实现专卖店效益最大化。五．市场的具体操作思路（坚持以传统渠道为主、工程渠道、隐性渠道为辅）1、渠道规划：坚持传统区域经销模式，由经销商自建专卖店（一些地区也可考虑做专柜）。根据区域实际经济情况，建材五金容量以及经销商实力大小来划分经销区域，在以上单位区域承诺独家经销机制，严格根据公司营销目标来设置各经销商的季度，年度销售量以及终端组建数量。2、渠道长度：尽量只设置两级，省城、地市、为一级，一级负责对辖区的二级进行管理维护。代理商为一级，经销商为二级。根据管辖区域和销售额进行设置，并颁发证书。对于实力较弱的渠道商，公司可将其定为经销商。等待其销售额和其他条件达到公司代理商要求的，可申请升级为代理商。鼓励代理商自行拓展经销商，待公司评估合格后发予证书。对于销售额达不到要求的代理商，视其整改态度考虑是否将其降级为经销商，或干脆取消其代理商资格。关于渠道整合的问题，以后另表。3、渠道宽度：原则上取消“省总经销”（经济差的省份除外）。一个区域只允许有一家经销。公司不以经销