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从施工现场看精细化管理差距

第一篇：从施工现场看精细化管理差距从施工现场看精细化管理差距(2007-05-2315:50:06)转载▼从施工现场看精细化管理的差距辽宁高岭项目部参与国网换流站建设，工程量不大，但要求高，干好这个工程，对公司实现提高电建工程施工资质、打开国网新市场目标具有重要的战略意义，所以也被列为总公司重点监管项目。进点短短一个月时间，董事长、经理就两次前来检查指导工作。领导的每次到来，都语重心长地向我们项目部一班人明确工作目标和重要意义，提醒我们要高度重视，科学谋划，要求我们务必实行精细化管理，希望我们能争当引领总公司精细化管理的排头兵。万事开头难，项目部进点时间短，生活条件不完善，工作条件不成熟，筹备和谋划任务的确很重，全体员工工作精神旺盛，工作热情高涨，上上下下都在克服困难，认真工作，值得肯定。但对于这个高标准的工程，从目前的施工现场来看，我们的管理离上级领导的期望、离精细化管理的要求还有明显的差距。一、决策谋划不够精细。对于施工生产中的精细化管理，应当就是以规程规范为依据，以提高管理质量和工作效率为目的，广泛运用现代管理手段和“四新”技术，超规范实现管理目标。精细化不是哪一个人的事，是全员的事，但主要靠项目部领导、项目部机关引领。项目领导管理精细化会带领项目部机关指挥管理的精细化，机关管理精细化才能指导检查基层管理的精细化。所以我们首先要在工作上做到精于谋划，细于措施。尽管目前施工生产才启动，可有的工作就已出现忙乱和临时应急现象，比如，这里作业程序要求严，排水管道回填要求分层碾压，而我们事先只想到了买两个手提振动夯，满足不了要求后，才从山西转运来了手扶振动碾。前期铺设管道和施工区临建场平的工期都很紧，所需砼量虽然不大，但一旦供应中断就会直接影响进度，我们考虑租用一老板的小搅拌机应付，搅拌机是否正常运转是制约工程进度的关键，有人提议了租来的搅拌机让没有经验没有责任的民工操作容易发生故障，而我们没有采取用职工替换民工操作的措施，在正急需砼的时候，搅拌机临时出现故障，导致仓促重购新机，让有责任心的职工操作后才满足了要求。小小的两件事情，显现出我们谋划不够精细、不够周密，在领导议中心上有差距，没有紧紧围绕着“实”、“细”将任务目标进行分解细化，没有横向到边纵向到底地进行经营策划，关键的施工方案没有商讨论证，控制措施不够精细有力，把问题想象得简单，把困难估计得太少，没有充分讨论酝酿，多拿出几种应急替代方案，达不到万无一失的保证要求。二、制度机制不够精细。制度建设是精细化管理的基础，上级制订了许多关于项目部工程管理的规定和制度，这些规章对所有项目部都具有重要意义，但每个项目都有各自的特性和要求，我们应该在落实上级要求、规定的基础上，再针对具体的情况，制定一些切合实际、适应这里精细化管理要求的规章制度。目前，我们进点一百多人，干部十多人，人员也不少，大家都在忙，但效率和质量还是达不到要求，程序和秩序上还没有很好地规范，紧张感总体现在少数人身上，工作轨迹和方法依然老套，工作思路和观念没有更新，在新形势新要求下，多数员工触动不大。这里的工艺要求很高，我们虽然能向下级提出标准要求，但如何来才能达到这种要求没有深入细致地研究，没有完整地设计一套符合工艺要求的工作流程，没有拿出强有力措施干预操作层不得不按我们要求的规程进行施工。还有，这里的文明施工要求很严，为了达到业主、监理要求，在组织上如何保证，在措施上如何控制，在重点环节上如何把握，在标准上如何要求，在责任上如何划分，没有明确，只是更多地口头上强调了要文明施工，员工在概念上比较模糊。我们前期的材料管理，由于全盘工作没走上正轨，采购验收手续不规范，协作队伍领用手续不齐全，虽然目前没有发现损失，但长期以往肯定会有隐患。各科室都是为了应付眼前的任务，至今未出台相应的管理规定，即使有也是在个别人头脑中，没有以文件规定的形式明确发布，以便让大家遵守。为此，我们必须立即挤出时间，组织学习上级的关于工程管理的文件规定，出台项目部精细化管理的制度，建立完整的制度体系，围绕我们管理的总目标，通过制度的约束，对每一种手续、每一个流程、每一项任务的工艺，实施精细、准确、快捷的规范和控制，努力实行层层管理，层层负责制，营造人人会管理、处处有管理、事事见管理的良好局面。三、安排任务不够精细。每月、每周、每天的生产任务，是根据工程总任务和总进度来划分的，要顺利地完成总任务，确保总进度，阶段性的工作任务必须精心排定，以书面的形式出台，并召开会议宣布，这样无论是指挥层还是操作层，都能做到目标任务心中有数，能有足够的时间让调度、带班干部、施工员等对阶段性工作进行策划，就能够发挥大家的主动作用，集中多层次人员的智慧，让各级都围绕中心任务做好基础准备，就能极大地避免施工中交叉干扰、重复劳动、衔接不畅等问题。