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企业薪酬绩效体系建设案例

第一篇：企业薪酬绩效体系建设案例某饮料企业薪酬绩效体系建设一、客户背景浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。二、客户问题分析诊断水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。三、解决思路第一阶段：调研分析阶段水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。第二阶段岗位评估、分析阶段在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。第三阶段薪酬管理体系设计阶段水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，