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外婆家餐饮连锁机构战略管理分析

第一篇：外婆家餐饮连锁机构战略管理分析外婆家餐饮连锁机构战略管理分析外婆家餐饮企业经过几年的发展，如今已经成为杭州餐饮业的龙头。那么外婆家的成功到底只是一个偶然，还是经过了精心策划的管理典范呢？核心竞争战略——成本领先战略外婆家的经营理念一直主打高性价比高性价比新式杭帮菜，人均价位在40~50元。推崇物美价廉的消费概念，深入消费者的心理，这种站在消费者心理定价的方式使其在初期大获全胜。品牌战略——多元化战略“外婆家”（消费群体定位为家庭聚餐，1998）“速堡”（设在高端写字楼，2004）“指福门”（外婆家升级版，2007）“第二乐章”（年轻人消费主力军——精量少点不浪费、新鲜吃完不打包、每餐只到七分饱,2009）“运动会”（杭城首家运动风格主题餐厅，2010）机构扩张战略——连锁经营，门店数量、市场覆盖外婆家餐饮连锁共有40多家直营门店。其发展历程从1998年首家门店在杭州市马腾路问世后，凭借其“超预期价值”的经营理念，实现多家门店连锁经营，并由此开始了中式餐饮定员、定额、量化生产的尝试，厨房标准化、前厅流程化操作的方案也制定实施。2008年，外婆家迈出跨区域发展步伐，成功进入无锡、苏州等长三角一线城市。直至今日，机构另辟新地，旗下扩张了针对不同层次消费者的不同品牌门店，且均获得好评。选址战略变化——外婆家餐饮连锁的店面选择从住宅区到城市综合体过渡。2002年，外婆家就在绿城的兰桂花园和桂花城开出门店。2003年，又进驻了当时的南都江滨花园。然而之后，外婆家就再也没有和住宅地产有过合作，反而在今天，我们可以在万象城、印象城和杭州大厦这样的大型城市综合体中找到外婆家的招牌。外婆家的选择是不仅是因为他们看到了住宅餐饮的两个弊病：经营上的不平衡性和业主、开发商和商家的三方矛盾。而且对于城市综合体项目而言，其已经完全考虑到了招商环节商家的需求，能为餐厅带来海量的非目的性消费，一系列的公共事业支持也相当到位，而最关键的优势是在盈利上，也优于住宅餐饮。第二篇：餐饮连锁股改再造管理战略餐饮连锁股改再造管理战略一、背景情况：G餐饮连锁经营有限公司1996年成立，总部位于Z市高新技术开发区，主营食品为云南过桥米线及各种地方特色小菜，是中国快餐连锁百强企业。目前公司旗下连锁餐厅近百家，餐厅遍布北京、上海、天津、河北、内蒙古、江苏、安徽、四川及山东十七地市。随着公司规模的不断扩大，扩张速度的不断加快，异地管理也开始大规模产生，公司已经从一开始人管人看得见的管理变为了必须依靠制度来进行的间接管理，也引入了一些比较先进的管理理念。但由于激励制度的相对落后，使得公司的管理制度无法发挥应有的效果，公司规模扩大，经营业绩却开始出现下滑。于是公司引进了许多优秀的职业经理人来加强管理，制定了很多先进的管理制度，但是效果都不甚理想。公司总经理，自称是为老婆打工的（老婆是董事长），参加了第二十期成长型企业股权激励方案班，方案班结束之后，总经理又带着财务总监回到了郭总的方案班进行复训，并且与郭总以及方案班的专家进行了反复的沟通与交流，最后，决定从2012年1月1日开始，正式在公司实施股改。二、落点的三大纠结：方案落地前，总经理往返北京多次，不断与股改班的指导老师以及之前落地成功的学长相互探讨和交流。但是总经理心中还是有几个比较纠结的地方，一直搁不下。总经理称之为三大纠结：第一是区域经理究竟要不要参与的纠结：在G餐饮，采用的是总经理-运营总监-区域经理-店长-店员的传统垂直管理方式，区域经理直接管理着下属门店，属于非常重要的岗位，他们是否需要作为重点激励对象参与这次股改，总经理一直在犹豫。第二是店长能力不足的纠结：由于过桥与一直坚持按照传统的区域经理+店长的管理模式，因此店长的主观能动一直受到很大的限制，一直都是按照上级指示在办事，经营的思维几乎都是按照区域经理的指示，固化的。在G餐饮过去几年的快速扩张当中，人才的储备相对有些欠缺，因此很多店长都是非常年轻，就提拔为店长。总经理在这种情况下，对于店长的能力就有一定的怀疑态度，如果店长能力达不到，激励他们是否能有效果呢？第三是门店核算如何确定的纠结：公司除了50多家直营店之外，还有一个配送基地，和一个总部，总部作为费用中心，是无法产生利润的，他们的费用如何承担，配送基地的费用如何消化，这也是股改前总经理纠结的一个问题。并且门店费用当中，折旧摊销年限的不同，可能导致门店利润的大幅上升或者下滑，如何处理，才能让店长清楚明白，这也是总经理比较纠结的第三个问题。三、建议：针对三大纠结，总经理与郭总以及方案班指导老师进行了多次深入的探讨，郭总也给出了自己的建议。G餐饮属于典型的人合型企业，每个门店是一个独立的利润中心，因此如何让每个门店的店长，成为模拟老板，注意自己门店的开源节流，是本次股改的关键所