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如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

第一篇：如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用刘在荣【摘要】目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，运营主管如何适应改革，融入网点团队，形成合力，为农业银行创造更大的价值？我通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析，以期对运营主管融入团队管理，提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。【关键词】农业银行运营主管团队管理目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，将进一步发挥其对全行经营转型、客户服务、价值创造等方面的重要作用，助力一流现代商业银行建设。营业网点运营主管（以下简称“运营主管”）作为银行网点服务和业务质量控制的第一管理人，应主动适应改革，融入网点团队，形成团队合力，提高网点窗口服务“含金量”，为农业银行创造更大的价值。一、运营主管在网点团队管理中的现状农业银行运营主管与网点员工同作同息，形式上为一个网点团队。而目前，其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在：（一）定位理解狭隘，主动管理意识欠缺农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》，对运营主管赋予了新的职责，明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者，其基本职责是树立以客户为中心的理念，组织临柜业务有序、安全、高效运行，规范柜员操作行为，加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念，单纯关注对临柜业务和柜员的监督，做好了“监督者”的角色，却对“组织者、管理者”有何意义、如何去做疏于理会，更没有领会“以客户为中心”的理念。运营主管对岗位定位理解狭义和服务意识的欠缺，造成其通过自身履职主动参与网点团队管理，为网点团队创造价值的意识欠缺。（二）履职方法不当，有效参与管理不够运营主管是农业银行营业网点内部的管理者，从内勤主任、坐班主任、会计主管逐步转变而来。该角色的定位转换经历了管理全面内部工作、专司营业监督、实施会计管理和统筹管理柜台内外营业性工作等几个阶段，其工作范围不断扩大。随着近年来农业银行客户、产品、服务等的迅猛增长，规范管理和内外部监管要求日趋严格，外部市场环境复杂多变，运营主管需要掌握的各类知识、业务技能越来越多，规定动作越来越细，风险防控压力越来越大。部分运营主管分不清工作重点和轻重缓急，迷失在繁重和细碎工作的汪洋大海中，不但自身工作的价值没有得到充分体现，还误导了其他员工对此岗位望而却步，更谈不上有精力参与网点团队协作。（三）管理机制不畅，阻碍全面投入管理目前农业银行运营主管的管理采取委派制，其行政、组织关系及薪酬上收委派行管理。为确保运营主管独立履行监督职责，受派机构的一切业务经营指标不得与运营主管经济利益挂钩。而实践证明，在此薪酬管理机制下，大部分运营主管与受派营业网点各自为阵，难以形成团队合作。一方面由于网点负责人和运营主管的上下级关系、业务发展与内部严格管理的矛盾，使运营主管受制于网点负责人。另一方面收入分配机制不合理，柜员面对层出不穷的穿透式考核和营销奖励乐此不疲，而运营主管的辛苦付出与担当却是尴尬的“义务劳动”，似乎干好干坏一个样。权责利不匹配造成运营主管在团队管理中的作用和地位降低，运营主管主动参与团队管理的积极性受到打击，难以投入团队管理。二、运营主管在网点团队管理中的重要意义农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变，这意味着运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义。（一）有利于创造更高价值诸多国外理论学家研究显示：“服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触（momentoftruth）”[1]，通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间，形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中，学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论，即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作，创造出更大利益。换言之，农行营业网点是所有业务的起点，是直接面对客户的窗口，网点成员在与客户服务接触的瞬间，农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间，要靠运营主管与网点团队成员的相互协作，安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动，赢得客户支持信任，为农业银行创造更高的经济价值，也能为员工创造更优的业绩，实现员工更高的人生价值，这正是农行“回报股东，成就员工”的使命所在。（二）有利于抵御复杂风险风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题，农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力，运营类案件逐年减少，业务处理效率明显提高，客户体验反映良好。但从外部来看，经济金融形势复杂多变，外