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小企业如何培养人才

第一篇：小企业如何培养人才小企业如何培养人才企业里面是否会经常出现这样的状况：原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。下面重点讲讲企业人才的培养问题。。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。中国民营企业包括其他性质的企业在内最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，挂在墙上，写在纸上，却没能不折不扣地严格执行。其中关键原因是管理的执行力不够，可往往众多管理者就片面的认为还是公司的制度不完善体系不健全，以致于不断地推陈出新各种规章制度，可谓是煞费苦心、殚精竭虑啊。事与愿违的是，在如此付出之后，绩效依旧上不不去，业绩依旧原地踏步，效益仍然徘徊不前。这就好比看病救人，没能把准病人的病脉，人家其实就是个小小的伤风感冒，硬要诊断为先天性贫血什么的，就拼命地给人补血。结果是感冒依旧不见好，甚至严重，这时医生还认为是补血不够，于是就不断开补血地方子进行大补特补。最终结果是伤风感冒没能治好，反而因为补血不得不当弄出个其他什么营养过剩之类地毛病。现在地企业就有点像看病，没能把准病根，无法对症下葯也就好了，反而乱用药。所以我认为，当前的企业应当好好地反思自己企业在管理上的执行力，好好检查企业的各项规章制度是不是都落实到位，是不是都在不折不扣地执行中，而不是