小故事大智慧 3.docx

小故事大智慧3

第一篇：小故事大智慧3看的清吗？从这张图说起吧。这个图叫杜邦财务分析模型，是洋鬼子的东西。可以直观的看到利润的归集过程。大家想必也都学习过。要赚最多的钱就要提高资产报酬率。也就是说每一分钱的本金产出最大化。从这个图上可以看出赚钱有三种方式，从财务角度讲。第一就是提升你的收益，第二就是加快你的资产周转速度，第三就是利用财务杠杆。也就是借鸡下蛋再细分化，提升你的收益，就是要收入最大化，成本最小化。收信最大化就是要放大销量，提升产品价格。但这往往受制于行业规模或是企业地位或是市场。也就是说不一定是你说了算。而成本最小化则大有可为，因为你可以采用一些有效的手段来进行成本的控制达到降低的目的。我学习和实践成本控制的目的也正在于此。另一条腿呢，就是提升资产周转率，也就是广东人讲的货如轮转。如何提升呢？做细分项目的管理，比如说债权债务（负债权），固定资产，存货，等等。在这里讲一个简单的例子。大家就明白了。买古董的和卖油条的在盈利模式上有什么本质的区别？卖古董的存货周转周期长，但利润丰厚，卖油条的存货周转周期短，但利润较薄。在收入的现金流管理上就产生巨大的差异。如果是小企业，资本金不充足的情况下，要学习卖油条。而不是卖古董。呵呵。要不，没有钱进来，会渴死在离水三尺的地方。在世界范围内来看，卖油条卖的最好的，要管戴尔，他进步时没有什么研发或是新技术的，就是我的周转速度快，我就具有了低成本优势，这就是戴尔的生存战。好了，资产周转率的提升的重点在哪里？在存货上，也就是企业物流管理。所以我也研究企业物流。做为一个从业近二十年的人来讲，我看过太多企业。或是有些还认为自已搞的不错的企业。浪费无处不在。太多的问题都隐藏于过多的物流之中。。比如说品质问题，比如说生产效率不好的问题，比如说计划执行不良的问题，等等等等。所以在工业企业管理中，成本控制和物流管理已经不能简单的看成是一种学术或是技术，而是一种经营策略的高度或是上升到企业生存战略的高度。这两个课题应该分开讲的，内容和思考太多。上次讲了成本，这次聊聊企业物流吧。好不好？一般人来看，物流和品质有什么关系？其实很大关系。QC和TQC的区别是什么？什么叫全面质量管理体系。如果不能内化质量管理，是达不到真正的高品质的。一般的品管，其实是处于以查代管的思维的。比如说首件测定，比如说OQC。出货品质检验。对于一般性消费品或是简单性的产品来说这也够用了，但是对于复杂性产品这样的缺陷就很明显了。因为总有些你查不到的地方，到了消费者手中反映出来，有些再返工就要进行破坏性的修理了。比如说汽车或是航天飞机。到了出厂门的哪一个点上发现有问题，再返工修理，外部构件重新打开，就可能是破坏性的了。OK，再回到物流的问题上，在快速生产的状态下，一个生产批次可能是成千上万的，等你发现问题，可能已经生产出了成千上万的产品了，这样损失就产生了。如何改变，我们要降低水位，让问题显露出来，排拉生产是个好办法，一次只有单件产品在产线上流动，一次也只是一个做业环节。好，如果出现问题，我们就停下来，做坏了，也只是一个，品质自然就提升了。对吧。从根本上说，中国汽车或是欧美汽车的品质是抵不过日本企业的，为什么，就是因为大家的生产管理技术不一样。大批量生产下很难内化细微TQC。那么正规干什么，这不是聊嘛。再说了这样随便说出来的东西也经不起戴显微镜看的。呵呵，碰到高人要挨砖的。生产管理要有五个要素，是人，机，料，法，环。物料排在第三位。自从生产计划制定以来似乎专门为改变而设定的，大家都是做企业的，想想你们的企业。是不是每个企业都在生产过程中遇到这样哪样的问题需要修正生产计划的。其实生产的过程也可以说是一个依附于物料流动的过程。-----------转播财务管理讲课转播下物料前进一步，产品上的附加的人的活劳动与机器的物化劳动增加一点，也就是价值增加一点。最终完成整个产品。现在的大多数企业是物料通过车间，其实我们可以反向思考，以物料流动为中心，让生产过程配合到物料流动上来。这样一来，产出的速度自然就提升了。走下去看看吧，看看你的工厂里有多少员工推者一箱箱的半成品跑来跑去，这其实都不是实质上增加产品价值的工作。而如果不是实质上增加产品价值，那就是浪费。要想提升物流速度，那首先就要跟踪物流的周转过程，有没有企业画过实际物料流转的过程图？还有跟进过物料的周转过程的时间，比如说从供应商到企业多少时间，从A车间到B车间多少时间。。管理讲求一个叫做，你思考什么就能改进什么的原则。你要提高物流，就去跟进它，思考它，就会发现改善的点的。扯远了，再回到计划生产与物流的关系上来，如果企业以物流流动为中心，配合以生产作业，那物流的周转完成时间就可以与生产完成时间同步，对吧。这样两条线就可以重合。。你的物流计划也就可以包含你的生产计划，你的生产计划也就是物流计划的一个