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山焦品牌战略（含五篇）

第一篇：山焦品牌战略山西焦化股份有限公司-品牌战略-中国产业质量调查评价中心山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、化工、化肥、水泥和对外参股等为一体的国有大型一档企业，是中国最大的冶金焦生产和出口企业之一，是520户国家重点企业、全国82家循环经济试点单位和山西省重点发展的优势企业之一。公司占地面积317公顷，总资产31.45亿元。现有主要生产装置24套，年产洗精煤160万吨、焦炭160万吨、尿素13万吨、硫酸铵8600吨、合成氨8万吨、水泥20万吨、顺酐7000吨，年加工煤焦油35万吨、加工粗苯2万吨。公司分别于1997年、2000年和2003年在全国焦化行业率先通过了ISO9002质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证及OHSMS职业安全健康管理体系认证。公司第一焦化厂拥有年产60万吨的焦炉及配套的煤气、焦油，所生产的“飞虹”牌优质冶金焦是国内的名牌产品，在中国钢铁企业享有盛誉。公司第二焦化厂于2001年4月竣工投产，工程总投资9.07亿元，采用国外的先进技术和中国宝钢的先进经验，项目整体技术达到国际先进水平，年新增特级冶金焦100万吨、煤焦油43800吨、粗苯12483吨、硫磺1342吨及煤气发电1.2万千瓦/时。公司第三焦化厂于2003年3月开工建设，工程以国内先进技术和设备为主，引进国外焦油蒸馏、精蒽、改质沥青和油品配制等先进技术和关键设备，于2006年9月竣工投产，可年加工煤焦油30万吨。公司成立至今，多次受到国家、省及企业主管部门和行业协会的表彰。先后获得“全国‘五一’劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“中国质量、服务、信誉AAA级企业”、“山西省‘五一’劳动奖状”、国家“守合同重信用企业”、山西省焦化行业“十佳”企业和山西省焦化行业“五十强”企业等荣誉称号。改革管理谱新篇近年来，公司为适应国内焦炭市场变幻莫测的形势，积极应对市场，在困境中求发展，通过创新管理、改革体制，2005年实现了净资产收益率10％的目标。作为山西省焦化行业的龙头企业之一，公司过去曾经是山西工业企业中的管理典型，如今主动适应市场形势的要求，在管理上自我扬弃，不断创新，为企业在严峻的市场形势下实现最终盈利奠定了基础。2005年，公司进行了大刀阔斧的改革，按照以人为本、以科技为先导、以市场为导向、以管理为主线、以效益为中心的方针，实行专业化管理、市场化运作，对机、电、仪、化进行集中统一管理。先后撤销工段建制、建立物流中心、改革公务用车，成立了自动化公司、电气公司、质检中心等二级单位，并赋予二级单位相应的权力，企业由此激发出了强大的活力。各基层单位围绕生产实际，积极开展管理探索和创新，其中涌现出了成本管理、无缺陷管理、细节管理、制度化管理等先进典型，提高了工作效率，大大丰富了公司的管理内涵，使公司的管理形成了上下齐抓共管、各具特色的立体化格局。公司通过管理思路的转变，改变了过去“一刀切”的简单方式，符合了公司生产线多、工种多、岗位多的实际条件，重点突出了过程管理，从程序、时间、数量、质量、考核和奖惩诸方面对所有的人、事进行定位控制；通过强调效益管理，明确了每一个环节的职责，杜绝了管理漏洞，使基础管理和专业管理得到稳步提升。经营管理谋发展公司的生产系统按照“安全、稳定、长周期、满负荷、经济运行”的方针，先后采取修改总值班制度、规范交接班管理、人员转岗分流、维修工集中管理等一系列措施，全面提高了生产装置的运行效率。通过修订经济责任制考核方案，使考核内容涵盖了生产系统的产量、质量、动力消耗及可控费用等方面，并直接与车间负责人的收入挂钩，从而使全公司生产车间的可控费用大幅下降，主要产品的产量稳步上升。在面临焦炭市场从需求旺盛到价格回落的转折时期，公司领导班子对公司的经营战略进行了适时调整，使公司工作迈上了良性发展的快车道。首先，通过一系列的资本运作解决了母子公司之间的关联交易问题，通过股份公司收购集团公司部分经营性资产及其他相关资产，不仅减少了因关联交易带来的巨额费用，同时为形成以集团公司为投资决策中心、控股及全资子公司为利润中心、控股及全资子公司下属单位为成本中心的现代化架构打下了稳固的基础。其次，在煤炭购销上采用招标采购的方式，把原煤供应企业确定为煤炭战略合作伙伴企业、重点供应商和零散补充客户三类，并确立了“与大型煤炭集团建立战略伙伴关系”的经营思路，与16家企业建立起战略合作伙伴关系，建立起稳定的原料煤供应基地，使公司的原煤采购价格大幅降低。第三，在产品销售上，公司一方面组织销售人员进行市场调研，掌握最新的产品销售价格，做到适时调价，一方面组织销售人员及时清欠，保证周转资金的及时到位，有力地拉动了公司经济效益的增长。夯实基础降风险作为山西省焦化行业的龙头企业之一，公司将合同管理作为企业管理的重要组