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新乡项目总结报告

第一篇：新乡项目总结报告新乡电厂检修项目总结汇报检修公司承担的新乡电厂#1机组B级检修项目自2010年9月9日开工至10月13日全部结束，新乡项目部250多名员工克服种种困难，连续奋战35个日夜，按时完成了检修任务。检修期间公司领导给予项目部极大的关怀和鼓励，刘峰副总经理、魏全总工程师亲临检修工地指导、慰问，同时在新乡电厂广大干部职工的协作配合下，本次机组检修最终实现了锅炉点火、汽轮机冲转、发电机并网三个一次成功。新乡项目已成过去，在公司发展的道路上还有若干个新乡项目在等着我们，为今后能够更好地承揽和完成此类项目，现将新乡项目中出现的一些问题和个人体会汇报如下：一．项目组织管理方面1．存在的问题（1）项目管理人员构成：新乡项目部共有管理人员九人，其中项目负责人一名，安全员一名，后勤管理员一名，汽机、锅炉、电气、热控、环保、化学专业负责人各一人。这九人管理着二百五十多人的衣食住行、物资供应、现场工作的组织安排及实施、安全文明生产的监督管理及与甲方关系的协调处理等。各班组负责人依赖专业负责人的现象较多，与甲方班组的沟通协调大多由专业负责人出面完成。一旦专业负责人解决不了或出现沟通问题时，会直接找到项目负责人来处理，导致项目负责人和专业负责人被班组的具体工作占用了大部分的时间和精力，与甲方车间以上管理层进行沟通和协商的时间相对减少。另外，专业负责人直接与班组接触发生分歧和矛盾后无缓冲带，易激化双方矛盾。（2）后勤保障工作：项目部后勤保障工作由后勤管理员一人负责，工作范围涉及250多人的衣食住行、现场物资的采购等，事务繁杂、精力有限，易出现疲于应对的现象。（3）组织机构问题：新乡项目的组织机构级别低，人员少，组织机构的渐进层次少。该组织机构属临时拼凑的，执行力、严密性和归属性均不强，造成组织机构较松散，项目部的决定贯彻落实不到位。此外，各专业本位主义较重，整体观念较淡薄，对项目的整体推进和整体效果产生很大的影响。2．个人体会针对上述组织管理过程中出现的问题，个人认为检修公司在今后的项目承建中，应根据项目的大小、人员的多少来确定项目负责人、后勤管理员、安全员、专业负责人等管理人员的数量，必要时应增加一定数量的人员来保障项目管理工作的顺利推进；处理问题、解决问题时应分层次渐进式进行处理，不能一步到顶；对项目部组织机构要明确责、权、利，要与项目部的责任和权威对应，这样才能有较强的执行力，对项目的整体利益和顺利推进才有利。二．人员配置及后续力量方面自新乡项目确立以来，公司就成立了新乡项目部，着手筹备新乡电厂#1机组B级检修相关事宜。在人员配置方面，经过几次预备会和各分公司的努力，新乡项目检修人员基本落实，组成了以公司正式职工为骨干带头人、以挂靠技工为主力、以壮工为辅的250人的检修队伍。队伍分三批派往新乡，其中9月6日7人，9月8日120人，9月10日110人。新乡电厂#1机组于2010年9月9日零时停机，从派出人员的时间安排上来看基本合理，既能满足工作需要又能控制人员费用，但是在控仪和高、低压电机检修人员的安排上遇到了困难，主要原因及处理经过如下：控仪专业：1．控仪工作先是外委给鲁北化工海能公司，但由于其上层领导更换后，经营思路发生改变，不再提倡外出承揽工程，因此人员未能到位。2．由于控仪专业的特殊性和我们掌握的资源较匮乏，先后联系了几支检修队伍，都因要价太高（超过40万），超出控仪专业工程预算价格10多万元，我们无法承受。3．处理结果：最后在魏全总工和项目部的努力下，将控仪专业的工作切块分包给焦作煜远电力科技有限公司、山西电建和新乡电厂控仪班组，这样在#1机组B级检修开工第9天才将控仪专业的工作人员落实到位。电机专业：1．在刚解决好控仪的人员问题后，高低压电机检修人员就出现问题。新乡电厂#1机组B级检修高、低压电机检修以7.5万元的价格外委给莱芜一家电机修理厂，但由于其技术力量薄弱和缺少现场工作经验，在工程开工第10天被甲方勒令停工。2．项目部又找到济南一家电机修理厂，其报价为9元/千瓦，总价格为12万元，在与其签订合同后由于该公司章丘工地工作未完工，人员迟迟不能到位。3．处理结果：在开工第18天时，项目部与甲方协商由甲乙双方共同协作完成高、低压电机检修任务。这些突发事件充分反映出目前检修公司在发展中所遇到的瓶颈问题：一是人员紧张，特别是能够带队伍的、能吃苦耐劳、有奉献精神的检修带头人奇缺。二是能够建立长期合作关系的协作队伍少，掌握的信息资源少，一旦一支检修队伍出现问题无法开工后，短时间内无法找到后续力量，给工作造成极大的被动。三．安全文明生产管理方面1．人员构成及安全培训状况在新乡项目中正式工只有80人，技工120人，壮工50人，从人员构成上可以看出有工作经验、经过正式安全培训的正式员工较少，大多是没有经过正规安全培