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新年,与哪些客户说再见

第一篇：新年,与哪些客户说再见新年，与哪些客户说再见A企业营销总监一直有着这样的困惑：2003年，企业进行了一系列的渠道扁平化改革，同时进行了客户的精耕细作和市场精细化营销，增加销售组织机构，规范了业务流程，并进行精心的人员培训，进行了高的市场覆盖，市场运作得轰轰烈烈，客户多了，市场覆盖率高了，总销售额大了，表面上生意红红火火，形势一片大好。可是，年终一盘点，却无法交出一份满意的答卷——利润大幅度下滑。营销总监百思不得其解：为什么想尽千方百计为更多的客户提供更多的产品和更好的服务，殚精竭虑地力求让每一个客户满意，却不能让我们更好地盈利呢？笔者认为，A企业太关注所有客户，关心的面太广，努力的方向不集中。如何评估客户在“渠道扁平化，决胜终端”的呼声中，直营直供猛抓市场覆盖成为近年的主流营销趋势。的确，覆盖是营销制胜的法宝，通过高覆盖率的产品分销与陈列，企业会有更多的传播机会，会更好地与消费者沟通（从传播学的角度讲，营销等于沟通）。我们也不可否认，客户是企业利润的源泉，通过高密集度的市场覆盖，可以让尽可能多的客户参与产品销售，使产品尽量接近目标市场的消费者，广泛占领市场。一直以来我们都以让尽可能多的客户参与产品销售，让所有的客户对我们的产品和服务都满意为营销的最高境界。我们的客户策略难道不对吗？怎么来评估我们的客户策略？这里，我们首先要回答一个问题：企业追求的目标是什么？当然是利润最大化。因此对客户的评估、管理就必须以为企业贡献利润为唯一标准。其实每一个客户价值都不尽相同，需要的产品和服务也各不相同，对企业的理解与态度也不尽相同，每一个客户的满意都要求企业付出很高的经营成本，它们对企业的利润贡献也各不相同。理论与事实都证明：少量的客户贡献了大量的利润，大量的客户是微利的，部分的客户是负利润。利用客户价值来分析我们的客户，可以清晰地将客户分为4种：1.有大量的产品销售，有很高的经营成本，基本不产生利润或很少利润；2.有大量的产品销售，经营成本不高，产生大量的利润；3.有少量产品销售，经营成本不高，有一定的相对利润；4.有少量的产品销售，经营成本较高，没有利润甚至是负利润。现在，再来评估我们的客户策略。有了上面的客户分类，我们还要努力追求100%的客户满意吗？还会为一笔小单生意而让企业和员工都筋疲力尽吗？还会为一个没有利润贡献的客户的流失而耿耿于怀吗？在制订客户策略时，我们是否问过以下问题：客户的流失会严重影响到公司的业绩吗？客户是我们达成企业目标的重要保证吗？企业的一切投入都必须是为了产出，企业的经营不过是对资源的整合利用与分配以达到利润的最大化，也就是说必须将资源配置于能产生高利润的客户。2002年，一些大公司进行的一系列的客户“瘦身”行动，其中有宝洁这样的全球企业巨人，其根本目的就是舍弃一些无关紧要的客户，与自己的重点客户建立更紧密的合作关系，将资源配置重组，为重点客户提供更好的支持与服务。每一个企业资源都是有限的，任何一个企业无法支付为所有客户提供满意产品和服务所需要的成本，我们也不必为低价值的客户提供高价、高水平的服务，必须运用一系列的科学的评估方法，发现巩固最有价值的客户。那么，最有价值的客户是什么样的？我认为，他们应该有这样的特征：1.占据企业的绝对利润；2.是实现企业目标的保证；3.与企业价值观相匹配；4.与企业合作关系稳定。因此我们必须全面重新评估我们的客户策略，运用成本收益法去发现我们的高价值客户，并与一些低价值客户说再见。向谁说再见我们必须以客户价值这把尺子为标准，主动调整我们的客户策略，不必等到客户有大量应收款，合作信用降到***时，也不必等到在大客户身上严重亏损、大客户成为“鸡肋”时，更不必等到客户四处窜货、价格战风生水起时才调整客户，全面运用成本收益分析每一个客户，并以客户为企业创造的价值作为唯一标准，与重点客户建立牢固的战略合作伙伴关系，主动清除劣质客户，主动与他们说再见。具体说，对于以下几种客户，我们必须主动说再见。一、不赚钱的大客户大客户是营销人心永远解不开的结，多数营销人对大客户是又爱又恨，爱大客户强大的销售网络和销售能力，快速将产品推向市场的能力，恨大客户的“客大欺店”，总是没完没了地要政策要费用，总是不执行厂家的营销政策，价格战与窜货总是从大客户开始的。但对其销售进行评估，我们会发现很多大客户是不赚钱的。并且，对于这些大客户，营销人员一般会因为没有科学的客户评估标准和正确的客户策略，加上销售技能较差，总是与其签下一个又一个“丧权辱国”的合同。如果不是企业自身资源配置不当、营销费开支不合理，如果所有开源节流的方法仍不能让企业在大客户身上盈利，我们完全不必在大客户这“一棵树上吊死”。现在商业是对利益的重新分配，任何不合理的分配方式都是不可能长久的，如果所有的沟通与交流都无法改