春兰空调销售通路的演变[★].docx

春兰空调销售通路的演变[★]

第一篇：春兰空调销售通路的演变春兰空调销售通路的演变春兰空调产品进入市场伊始，由于没有经销网络，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展经销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的经销商。在1987年10月举行的1988年产品定货会上，取得了一次成交3600万元的成果，创春兰历史新纪录。这一成功为春兰在1988年实现由自己销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主方式，并进而最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。1988年，春兰进一步扩大经销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的办法。这是春兰在营销运作通路策略的一个重大突破。到1995年底，有2000多家经销商与春兰建立了代理关系，由此形成了一个销售总公司、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1000多家特约维修点组成的蛛网式的空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国，增强春兰空调器的市场竞争力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制的过渡和发展奠定了基础。受控代理制的核心是通过产权关系、契约关系，紧紧控制产品的多级批发，以比商业利润高得多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素，参与春兰产品的销售。在此模式中，受的表现方式是：春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许商家入股分红，每年把企业利润的80％返还给经销商；同时，春兰在确定入股股份时，对每种产品都给出了批零价差，让经销商两头都赚。虽然春兰的利润由此而降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循周转；其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业滚动发展规模化经营。从实际效果看，受控代理制实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到1995年底，全国已有3000多家经销商与春兰建立了代理关系。从代理制到受控代理制，通路策略的着眼点是跑量，营销方式是大批发。自1996年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失衡，批零价差缩小，终端市场不稳固，导致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到全面网点建设阶段，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场。采用了两条腿走路的方式：将建立专卖店条款纳入受控代理制，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持；加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立春兰店中店和春兰产品专柜，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。为了支持网络建设，春兰的营销体系相应作出变化，过去春兰在全国设有13个分公司，不到30个办事处，1998年后，春兰对市场进行进一步细分，实行精耕细作，在全国广泛设立代表处，而且建立了公共宣传网络，产品销售网络，售后服务网络、营销信息网络，死四大网络结成立体多层次的蛛式网络营销体系。正如一位营销界人士所言：任何高明的方法和技巧都只是某个时空点的概括，仅是对以前经历的一种总结，时过境迁，新的现实与旧的探索不可能吻合一致。市场在变化，春兰始于1997年实施的自建120家专卖店和3000家商场店中店的庞大星威连锁计划现在悄无声息了。集权制销售模式确有一定的成效，但随着销售市场的日益成熟，自建销售网络，只卖一种产品，必然加大成本开支和资源浪费。第二篇：销售通路模式销售通路模式[编辑]销售通路模式概述营销工作者大部分知道营销4P理论:产品（product）、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。作为市场一线的优秀销售人员，往往60%以上的时间和精力用于建立、维护和管理销售网络，其余40%的精力主要用于竞争对手、经销商、用户、公司产品等信息的收集与反馈、公司产品、价格及促销定位与建议、与公司保持良好的沟通、与媒体政府处理和协调好关系、个人的日常行政工作等等。他们认为只要销售网络健康，厂商关系融洽，公司产品销量、市场份额就会稳定。在中国，无论是快速消费品市场还是工业品市场，经销商的力量是强大的，他们拥有充足的资金实力、庞大的销售网络、对当地市场十分的熟悉、一定规模的销售队伍、具有较强的市场控制能力等优势，可以说80%以上