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案例分析

第一篇：案例分析分析沃尔玛企业文化案例：1997年进军德国市场后,却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在,市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初,沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。两次收购成功后,沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中,沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划,到2001年初,沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时,沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元,不得不宣布全面撤出德国市场,将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙。沃尔玛在德国失败的原因（1）德国市场环境方面。由于欧洲整体经济的不景气,2002-2003年被认为是零售业的低谷年份。在这种市场环境下,沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上,沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律,沃尔玛看到自己的财势,却没有评估德国法律条例对它的影响有多大,因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月,因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会,爆发了一千多名员工参加的罢工,忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。（2）消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍,但事实证明,沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点,比如员工必须向顾客微笑等等,诸如此类企图改变消费者喜好的做法,影响了沃尔玛在德国的发展,而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为,雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。（3）市场竞争状况。因为德国的零售市场竞争异常激烈,很多本土零售企业竞争优势明显。但相对以折扣促销著名的沃尔玛,货品的定价却比沃尔玛还低,深受德国消费者喜爱。需要特别说明的是,与自选商场不同,德国的现购自运商店仓储式商场只对公司和消费大户开放,普通消费者未经许可不能入店,因此,德国的现购自运商店被纳入批发类,其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。（4）企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购,沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息,这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国,收购的结果并不乐观。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时,沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理,而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革,结果得不偿失,销售额每年都在下降。显然,沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德国零售市场的需要。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点1、重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。2、提出“员工是合伙人”的企业口号萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。3、充满朝气和活力的沃尔玛文化无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。沃尔玛的启示1、企业文化是沃尔玛吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、尊重上级和制作预算。最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变成现实这一点比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作更为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们的预定目标。他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标就很容易达到。克服自满，对自满形成一种戒心，有助于一个公司不断走向繁荣。2、在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为，企业