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案列—薪酬改革,保健与激励谁更重要？（5篇）

第一篇：案列—薪酬改革,保健与激励谁更重要？薪酬改革，保健与激励谁更重要？Z公司是一家装饰设计公司，只做设计不做施工，成立刚三年。公司的主要客户是商场、酒店及房地产开发商，内容以大型项目为主，定位较高。老板很年轻，很有战略眼光，目标是在10年后做到全国同行内的前10名。目前公司也有一些比较有影响力的作品，但都是出自老板之手。去年，公司发展的非常快，业务非常饱和。可是在年底准备做下一年的年度计划的时候，发现去年一年的利润率只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金还未扣除，这让老板非常震惊，他认为公司目前的薪酬制度没有起到激励作用，养懒了员工，迫切要求HR对公司的设计人员薪酬制度进行改革。目前公司设计人员的薪酬是这样一个状况：根据不同资历、级别，底薪为3000到6000元不等，每完成一个项目都有一定的项目提成，年终还会有年终奖。总的来说，公司设计人员的薪酬是一个“高底薪、低提成”的状况。老板认为这样的薪酬制度没能激励设计人员，要求改成“低底薪、高提成”的薪酬管理方法，底薪一律1800元，每个月至少要完成15万元的项目，完成的人会得到较高的提成，不能完成的人降职为设计助理，底薪降为1200元。同时实行强强联合，自动淘汰的竞争机制。你认为老板的改革方案可行吗？如果你是该公司的HR，你会怎么处理？1、从根源上解决总结上一年设计人员需要量，结合本年度公司发展及设计需要，合理定岗定编定员，在保证发展需要及储备人员的同时，不能有太多戎员；2、调节薪资结构，采取具有激励性的薪酬，可以采取“低底薪，高提成”，但底薪不能太低，要符合公司所处的城市环境及行业整体薪酬水平，否则会适得其反，打击员工工作积极性，使其看不到希望而离职，这样更加得不偿失；3、Z公司的设计大都出自老板之手，可见老板是个事必躬亲的人，这样势必让员工无事可做，在工作中得不到相应的成就感，在工作中就没有积极性，老板试着放手让其他有实力的人去做，自己的工作有所减轻，也可以有精力和时间去处理其他事情；4、合理设定工作目标，结合历年的工作成绩，设定一个符合自己公司发展的长远工作目标和近期的工作目标，不要太难实现，否则压力太大，会吓走你的员工。2：首先z公司的薪酬改革出发点是好的，但并不能解决其利润下降--不赚钱的之根本问题。理由是z公司老板并没有真正分析探究企业盈利能力低下与设计师的薪酬支付存在直接关联。其薪酬改革也只是一种薪酬结构上的调整，而这种调整是否能够激发设计师的潜能，牵引其积极性不得而知。如果我是z公司的hr，应该从如下几个方面来操作：第一，分析z公司盈利能力低下的具体原因是什么。第二，与boss一起厘清公司的战略发展目标。第三，基于企业战略和财务承受能力，制定可行的薪酬支付方案。在第三步中，必须做如下操作：1、内、外部薪酬调查；2、岗位评估（尤其是设计岗位）3、设计薪酬结构，如岗位技能工资（固定部分，根据不同岗位特点占不同比例，原则上不低于当地一般生活水平，以起到保健作用），绩效工资（浮动部分，按绩效考核结果获取，达成绩效目标100%发放，超出绩效目标按超出100%比例发放，如120%；低于绩效目标的60%者，全额扣除绩效工资；介于绩效目标的是60%-99%之间的按某一约定比例发放，如75%。值得注意的是必须与绩效管理有效结合在一起）3：一、从公司总体发展的角度而言任何一个企业在当今市场竞争环境中大多要经历培育、成长和成熟等阶段，而该公司刚成立3年，应属于培育期，在此阶段对于企业主而言应着眼企业长期发展并非短期利益，培育期更多的是投入，产出则相应较少，企业主应当具有这样的眼见卓识。二、从人才培养的角度而言该公司比较有影响力的作品都是出自老板之手。这说明该公司仍然处于一种人才匮乏的状态，公司小的时候老板可以一手包揽，但随着公司业务的拓展，这种状态将会对业务发展构成瓶颈。该公司只做设计不做施工，表明公司团队属于知识密集型，知识（技术）最终的载体仍然是“人”，因此在企业发展之初的阶段更应当立足于培养人才队伍，思考如何将知识更好地转化为价值。三、从人员稳定性的角度而言企业发展之初，员工队伍应更多强调稳定和培养，在此阶段员工对企业的认同度相对较低，过度的采用强压式激励，将直接导致员工队伍的不稳定性。“华为”之所以能推行强势的狼性管理主要是基于其强大的号召力对员工形成的引力效应，小企业一般不具备这样强大的引力效应来消减强压管理带来的离心力。故此，发展之初的小型企业应更加着力于营造和谐的工作氛围，留住人员，并把人员培养成为人才。四、从价值交换的角度而言企业利益和员工利益之间不仅是一种价值转换的关系，也是一种价值交换的关系，公司要求“每名设计师每个月至少要完成15万元的项目”，这种功利性的价值交换定义将把员工和企业的关系误导至一种单纯的“买卖关系