湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索.docx

湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索

第一篇：湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索高校后勤社会化改革到现在已经走过了十二年的历程，在这十二年的改革过程中，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献，同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。而我们湖北医药学院于2009年11月，打破前几年后勤社会化改革只在校内实现各种资源的优化配置的界限，让校内市场与校外市场接轨，调动社会上的人、财、物，让名牌优质的企业都有机会进入高校，实现社会范围内的资源最优配置。也就是学校从“办”后勤转变为“管”后勤，用招标、监管的方式获取集约化、专业化的服务，从而不断优化后勤结构，探索后勤管理规律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一条适合我校自身特点的后勤管理新路，管理水平服务水平不断提高。一、高校后勤社会化改革势在必行各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变：1.甲乙方的第一次剥离。2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处（或资产处）代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。2.新一轮的后勤模式改革。经过前一次剥离，大多数高校后勤1集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，确保了学校日常工作有序进行。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。也有很多高校把三者有机结合在一起。在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。二、因校制宜，积极探索我校后勤管理新模式我校后勤社会化改革与全国高校基本一样，2000年成立后勤集团，2009年下半年开始，学校启动了新一轮后勤社会改革，撤销后勤集团成立后勤处，取消过去的甲乙双方运行机制。后勤处作为学校后勤服务管理职能部门，代表学校有选择使用社会优质服务，并对其实行全面监管，实行合同化管理模式，“小机关，大服务”，““拿钱养事，提升服务，只管不办，管办分离”。（一）稳步开放市场，改善保障服务质量引进社会优质资源为学校提供后勤服务的关键，在于学校花钱是否能得到等值的服务，学校提供资源和市场能否得到等价的收益。因此，学校在强化优势、做好服务的同时，着力加强了对社会资源的优化选择，以及对社会服务的督查监管，确保服务质量和服务效率。1、严格社会服务准入。遵循“管办分离、以钱养事、提升服务”的原则，严格社会优质服务准入管理。一是建立严格的准入制度，选择具有合法经营资格、有实力、讲信誉的企业进入校内后勤服务市场。二是建立公平、公正的竞争机制，采取公开招标的方式，选聘有实力的企业经营，争取最优惠的服务。三是实行严格的契约管理，签订规范的合同，明确学校和企业的权利和义务。四是实行规范的考核评价，严格奖惩，确保服务质量和安全。2、积极开放校内市场。根据后勤服务市场的“保障服务性、经营服务性