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猎头支招：如何招到合适的员工

第一篇：猎头支招：如何招到合适的员工猎头支招：如何招到合适的员工毋庸置疑，在招聘领域招人难，招对人更难。招聘工作是人才把关，HR在招人时会利用一切方法全面、准确地了解求职者。那么什么方式最有效呢?敏睿猎头公司基于多年在给世界500强企业的招聘的成功经验，指出让企业招聘更有效的方法要构建一套完整的测评体系要分三个步骤：一是规划岗位体系，建立岗位胜任力模型;二是完善测评体系及测评内容;三是将测评工具高效地应用到招聘过程中。”其中，以胜任力模型的简历尤为重要，以医药行业招聘最多的医药代表这个岗位为例，详细叙述如何建立岗位胜任力模型。第一步，通过行为调研和访谈，对职位进行全面调查和了解。通过这样的方法完善岗位职责，了解任职者应具备怎样的素质，什么样的性格更适合该岗位，怎样才能做到胜任工作。以医药代表为例，HR可以按业绩从员工中挑选出较好和较差两部分，然后通过行为访谈，BEI访谈等方式分析出两组员工具备的素质和员工自身的性格，亦可通过问卷的形式让员工列出。敏睿公司提示，招聘失效最突出的问题就是招聘人员对职位的理解不全面，导致招聘错位。第二步，初步确认职位的胜任素质。即确定岗位需要什么人才，建立初步胜任模型。通过对较好和较差两部分员工能力及性格的对比，分析出哪些是共同具备的素质，这类素质就是岗位的必要素质;哪些是较好的一组特有的，说明这类素质是岗位的胜任素质;还有哪些是较差的一组特有的，说明这类素质不利于员工履行职责。例如医药代表的专业知识、责任心、服务意识和应变沟通能力等是胜任该职位应该具备的素质，而内向则是不利因素。第三步，建立素质等级库。建立了初步的胜任模型还构不成一个评价体系或评价标准，只是定义这个职位需要什么素质，没有定义这个素质应达到什么程度，HR需要进一步把胜任素质分等级列出来。比如说医药代表这个职位在性格方面、兴趣方面、责任感方面需要达到几级，沟通能力达到几级等。第四步，建立敢为能力标准。将素质库中所涉及的能力及技能与学历、行业考试等做衔接，并且根据内部资格标准建立岗位的晋升标准等。反应在医药代表这个岗位上，就是要求任职者医药相关专业毕业、若干年不等的工作经验、应变能力强、有较强的抗压能力、责任心强等，并且向求职者明确工作成绩达到怎样的程度会活的晋升的机会等。第二篇：如何招到合适的员工三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。经营业绩上佳的公司的经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的原因。然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。归纳分析第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的“烟幕”.显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单办法。方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加