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现场提升思路

第一篇：现场提升思路现场提升工作思路现状：目前现场5S管理基本处于失控状态，具体为：1.区域划分不合理，与工作现场不匹配。2.管理干部5S意识淡薄，甚至麻木。3.对5S重要性认识不足或出现偏差，认为5S会增加工作量，做无用功。4.对5S培训教育不足，现场干部可参照学习的资料有限。5.一线员工基本上没有5S意识，只追求工作方便（个别车间状态好些）。6.各别干部管理思想落后，认为只要员工把产量做出来就行，其它的可以忽视。实施计划：1.以培训教育为切入点，对车间干部及员工依次进行培训（目前困难无专用培训室，因为员工培训人员较多，会议室无法满足）。2.结合各车间实际情况，对各区域进行评估优化，并固化（会结合未来几个月的产线调配进行）。3.营造强烈的5S管理气氛，如制作挂画，公告栏张贴5S知识文件等（各车间干部早会5S宣导，同时需要总务协助）。4.提升5S管理在现场干部心目中的地位，让5S成为日常工作中重要的一部分（争取作到现场干部每日至少两次责任区域巡视，主任至少一次车间巡视）。5.制定标准，由粗至细，逐渐深入（分阶段进行，第一阶段固化后，再进行第二阶段。6.设立并5S奖金，对优秀小组进行奖励（以小组为单，5S贵在保持，而保持是集体行为，因此这里重点突出小组的合作和协作精神，5S奖金做为小组活动资金用于小组集体活动，但不允许平分到个人）。7.先期为定期巡视和定点拍照，并公示。（定期可对5S责任人形成条件反射，持续可使其固化。文字说明以正面以表扬和激励为主，可减少一线员工的抵触心理）8.对先进班组进行全方位宣传（提升班组的荣誉感和凝聚力），对后退班组进行鞭策，激发其工作动力。9.建立5S巡查报表及档案（每日发送至相关部门，并进行汇总----周，半月，月）10.各班组根据实际情况实施责任人制度，确保每个区域都有责任人。11.各班组根据实际情况自动组织各项5S推动措施，如每日开工前的2分钟整理清洁活动。12.突出案例重点介绍分析（5S是可以产生效益的）13.如有机会，可组织干部到先进企业参观学习。14.每周会增加5S一周工作汇报内容，一楼会议室建议安装投影仪或会议地点改至二楼会议室。静态5S实施相对较容易，只要加强培训和督导，并能坚持容易做到。动态5S在于意识形态，因此宣导和教育至关重要。使每个人主动接受并执行很难实现，因此一方面需要教育（培训/宣导），一方面通过行政干预强制执行（惩戒），一方面通过利益诱导（奖励），综合发力。第二篇：销量提升思路销量提升思路一、网络部分1、网络布局级别：省级（特别行政区、直辖市）地市级县级（百强县）；数量：根据当地市场容量及竞品数量计划并拓展；进度：简化建店程序，在确认主要店面要素及运营基本要求的情况下迅速开发；目标：争取11月底无规划的空白区域；2、网络运营能力提升A、制定合理可行的培训体制，利用重点经销商帮扶、各区域经销商能力提升、驻店辅导培训及全国经销商销售能力竞赛等各种方式提升经销商运营能力；B、对大区及区域经理进行辅导能力提升培训，以提高其通过辅导对经销商运营能力进行提升，同时执行公司相关政策；C、设定各项考核指标，通过培训后的考核确认达到培训的目标并实现能力提升；3、网络督导工作强化通过各项指标的确认，进行月度、季度的检查及考核，结合月度及季度促销政策对优质经销商给予奖励，提升其利润率；二、销售部分1、促销部分对象：全国经销商方式：首先对月度、季度的提车及终端销售的目标进行确认，然后计算当月或当季度促销费用，通过阶梯式、特批式、区域专项式等方式在力求达成目标的前提下给予支持；时间节点：可按照月度、季度、月度+季度捆绑等方式进行促销；促销方式：可拟定整体促销思路，具体促销内容由经销商按照当地实际市场状况计划并上报，审核其费用确能达成提车及终端销售目标，以返利形式进行月度或季度返还；2、优质经销商推动部分对象：全国范围内提车及终端销售均有较强贡献的经销商方式：针对提车及终端销售目标进行政策设置，在保证单车返利的情况下，将月度及季度中的部分促销费用设置商务政策中，对较强贡献的经销商给予奖励，以推动终端销量的提升，从而保证提车任务的达成；3、配置增设部分执行对象：全国经销商方式：确定现有车型可增加的配置，要求经销商自行安装配备，公司给予适当的费用支持和精品配件支持，通过增配提升终端竞争能力，提升终端销量。第三篇：重视提升现场教学质量现场教学作为一种新型的干部教育培训模式，以其直观的现场感受、直接的教学互动、多方位的学习体验，在干教培训中得到越来越广泛的应用，受到学员的欢迎。提升现场教学课程的质量，进一步提高课程吸引力、激发教学双方活力，关键在于做好“三个结合”。主题设计力求时代价值和经典意义的结合主题选择，是现场教学的“顶层设计”，力求实现经典意义和时代价值的结合，才能获得长久的生命力。