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第八章材料1肯德基的员工培训

第一篇：第八章材料1肯德基的员工培训肯德基的员工培训作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥。教育培训基地：员工学堂在中国，肯德基建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年对旧教材进行重新审定和编写，培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。例如管理人员的培训计划中包括《如何同心协力做好工作》、《基础管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等课程。据了解，肯德基最初的培训课程有的来自国际标准的范本，但最主要的还是来自当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，又是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门和中枢系统。内部培训制度：分门别类肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。职能部门专业培训：每位员工进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。针对管理岗位上的员工，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高员工的工作能力，为企业及国家培养合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化有深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。餐厅员工岗位基础培训：作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训，然后通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对员工在公司的未来发展产生任何直接影响。餐厅管理技能培训：针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程。学习与成长相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已经在等待着他。最初他将学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧，随着其管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次为其安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并有被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。第二篇：肯德基-员工肯德基人力资源本土化战略人员本土化是肯德基适应中国市场需求，迎合中国受众心理，因地制宜实行本土化策略的重要内容。截止到2001年末，肯德基已在中国设立了30家公司，管理和经营全国近130个城市里500多家餐厅。拥有员工30000多名，员工100%本土化，2000年实现营业收入40亿元。在经营管理人员的选拔任用上，肯德基着力推行人才本土化策略，培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”实现了全部本土化。在激烈的现代化竞争中，高素质的人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。肯德基作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德基的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。实行人才本土化的背景分析西方跨国公司在进入中国市场时，由于文化上的差异往往面临两种文化冲突：一种是企业内部管理中的文化冲突，另一种是企业对外经营中的文化冲突。中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。在跨国公司内部，决策者