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管理会计II案例分析

（一）战略成本管理模块S公司营业范围是新型稀土永磁钕铁硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企业。20**年*月，公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种规模样式的钕铁硼和钐钴磁钢。经过十几年的努力，得到了大量客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部件、核磁共振、电动汽车等。随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间的竞争变得愈发激烈，为了使企业发展的更好，在采购原材料、生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措。例如，在采购方面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；在生产方面，对产品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；在销售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对销售人员的综合培养。S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于自己的选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本管理就是为了让客户的使用成本降到最低。S公司对不同的客户进行分类和追踪，以便及时获得客户的反馈情况。除此之外，S公司还对同一行业的竞争对手进行了有关价值链的相对研究，重视和招揽技术人才，有实力过硬的技术团队，组成了S公司强大的技术后盾。通过对竞争对手的价值链分析，更好地改善本公司的销售方式。进行成本动因上的分析是S公司实行战略成本管理的重要环节，有利于提升企业的竞争能力，形成企业独特的竞争优势。但是，S公司也有难以突破的技术瓶颈，正是这个瓶颈造成了S公司在战略成本管理的实践上停滞不前。因此，S公司分析其原因后，立即请来专家对生产工艺进行整改；除此之外，S公司的生产设备比较落后，所以淘汰旧的生产设备，积极购置先进的生产设备。首先，在产品销售领域，S公司把目标定位到计算机、汽车、智能手机等前途广阔的产业，对于经营这些产业的公司，与他们达成战略合作，相互对公司的产品可以提前使用。其次，做好公司的售后服务，公司的质管部要做好产品的检测，不合格的产品进行回炉重造，做高质量、优服务的企业。实施战略成本管理以来，客户投诉变少，企业的声誉提高了。最后，公司在技术的研发和使用上投入大量的成本，质量检测的设备就高达上千万。后期聘请专家来进行技术上的指导。不同客户的产品需求是不一样的，针对客户不同的消费需求，对客户实行具体问题具体分析的方法，引导客户的正确消费。此外，公司走绿色发展的道路，对生产加工剩下的材料进行循环利用，不浪费任何材料，倡导可持续性发展，保护环境。对于生产和加工排放的污水来说，进行严格检测。经过一段时间战略成本管理的实施，S公司的财务团队对其实施战略成本管理的现状进行了自我审视。S公司进行战略成本管理还对生产设备和生产工艺进行一系列的升级。S公司的设施和技术相较过时，因此不易发挥战略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人员大多受教育水平较低，缺乏现代成本的管理意识，不接受新的管理理念，这对企业开展战略成本管理是不可忽视的难题。在S公司的生产经营之中，战略成本管理要求公司判断好与客户、供货商的价值链再进行原材料的购买，这样能够节约部分的购买成本，并且可以提高企业在整个行业价值链的竞争力以得到价格上的优势，进而开拓了战略成本管理上的范畴。同时，大部分中小企业只对材料成本、人工成本和费用的管理，也就是只对生产这一领域进行管理，并不关心与之相联系的其它环节，S公司也有这方面的问题。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者没有及时向公司传输新的成本管理理念，缺乏战略视野。企业的规模、发展条件约束了S公司的成长，S公司部分企业领导者过分追求比较激进的发展方向，盲目地追求规模经济，没有考虑企业的自身承受力。虽然企业在短期内实现了快速发展，但是会对企业未来的发展产生较大的影响。战略成本管理是具有可持续性的管理模式，包括成本、时间、人才和资金。对S公司的领导者而言，忽略长久的战略发展，仅重视短期成果，即便认识到战略成本管理具备长期性的特征，但是发生的支出在一定时期内不能见到回报，所以不会轻易开始。企业很难把战略成本管理政策落于实处，很难起到理想的作用，企业实行战略成本管理存在难题，这些都直接的限制了企业战略成本管理的实践运用