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管理提升

第一篇：管理提升百事可乐现场审核整改过程安保部改进过程一、改进内容：1、临时进入工厂的人员没有相应的食品安全和防御要求；2、工厂有食品防御初步的方案，具体风险评估、处理措施和培训要求需要完善；3、工厂安保方案不具体，需要细化。二、改进过程1、因百事可乐公司发来文件中关于安全环保部需整改内容描述的不具体，没有明确具体的改进内容，于是参加审核的人员进行了沟通，回忆审核时对话过程，明确了具体的改进内容，避免了改进行动方向与顾客的期望发生偏离。2、将改进内容通知安保部后，在改进过程中，与安保部一起从保证食品安全方面出发，完善了对外来人员的管理要求，将食品安全真正纳入了对外来人员管理内容之一，堵塞了管理漏洞。3、在制定管理的内容和方法时，质检处积极提供食品安全方面的支持，与安全环保部一起，结合现有的外来人员的管理要求，从培训内容、入厂须知方面入手引入了食品安全的管理要求，使外来人员进入我公司时就有食品安全意识和了解食品安全方面的注意事项。第二篇：管理提升管理提升目的：通过对管理队伍的提高，提高公司生产效率，优化生产管理过程，减少公司内不必要的生产管理环节，达到最短的时间内完成最大量的工作目标。生产计划部根据本部门工作情况，提出以下需要改进的方面：1、总体计划范围问题现状：生产计划部编制的生产计划主要从产品基本具备制造状态时编制的，蓝图下发到材料采购完成这段时间主要靠项目的产前准备会来约束。即生产计划部无法控制蓝图设计环节及材料采购环节。问题：生产计划部所编制的计划覆盖范围有多大，从合同签订后开始，还是从蓝图到后开始，或者是从主体材料到货后开始？蓝图设计环节如何考核，采购环节如何考核，由哪个部门对其进行考核？另外，蓝图设计超期或者材料到货时间过晚，合同交付时间保持不变还是延期；措施：将上述问题写入公司管理制度，明确生产计划部的计划覆盖范围、考核范围及方法。当前一阶段延期时，项目的合同交付时间保持不变还是可以适当延长。2、部门间沟通的问题现状：生产计划部根据各个项目的合同交付时间来安排生产任务，哪个合同即将到期，就有目的的安排人员、设备及其他资源来保证此项目的按期交付。问题：由于资源有限，顾此失彼，那些合同周期未到但是同样需要人员及设备的项目就被耽误了。容易出现某项任务已经具备出厂状态了，而客户那边还不具备条件暂时不能发货，而其他项目由于给这项任务让路，合同周期也一样被耽误了。措施：发展规划部、销售部门与生产计划部定期召开例会，在会上沟通公司在制项目的轻重缓急情况，生产计划部就可以有目的有计划的安排车间的生产任务，从大面积上保证客户的需求。3、计划完成率的考核问题现状：月计划完成率考核结果以打分形式上报领导，周计划完成率几乎没有考核；问题：月计划及周计划的完成率考核成效不大，考核形式缺乏规范性。计划考核对车间失去了成效，车间感觉不到压力，本月任务完不成拖到下个月，计划就失去了存在的意义。措施：编制生产计划完成率考核制度，形成标准，明确考核范围、考核方法、奖惩方法。4、材料到货后不能马上使用的问题现状：某些材料到公司后，由于缺乏合格证或其他材质书，材料检验不放行，不能立刻投入生产，另外，某些有色产品的材料还需进行材料复验，理化时间长且不易控制。问题：材料到后的停工等待时间过长，留给生产制造时间就被不断压缩，最后结果是为保证合同周期，需要重点组织人员、设备加班加点抢制任务。措施：编制材料到货的交检制度，明确材料与材质书到公司的间隔时间，材料到公司后多1长时间交检完成，超出时间如何考核采购员及检验员；对于材料到公司后需要复验的情况，明确规定由哪个部门或个人来负责材料取样、送理化、督促协调等事宜。5、大型设备或关键工序的协调问题现状：公司的大型设备及单一设备（如数控钻、刨边机、立车、压力机）加工零部件时，完成零部件加工的时间节点不明确，多项零部件同时需要加工时，加工顺序也不明确，也没有固定的考核措施；问题：缺乏对这些大型设备及单一设备使用效率的有效控制，易造成资源浪费，并有可能耽误设备的整体交付。措施：生产计划部定期召开大型设备及单一设备操作人员及管理人员例会，规定设备管理人员多长时间对设备进行维护保养，保证设备使用时时少出故障或不出故障；对某一设备即将加工的零部件做出时间节点要求及奖惩办法，对于多项需要加工的零部件，生产计划部规定加工顺序、时间节点及奖惩办法，最大限度的提高这些设备的使用效率。6、部门之间零部件交接问题现状：库房与车间、车间与车间之间交接零部件时，没有规范的交接手续和制度，当零部件丢失或出现问题时，双方各执一词，问题难以处理，影响生产进度的有序进行。问题：缺乏标准的交接手续和制度，双方交接工作程序较为混乱、随意；措施：编制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，规范交接程序，明确考核办法，对出现问题的责任人做出处罚；7、生