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管理咨询公司的定位与管理咨询顾问角色的思考

第一篇：管理咨询公司的定位与管理咨询顾问角色的思考管理咨询公司的定位和管理咨询顾问的角色思考2005年9月17-18日，本人有机会到上海参加2005世界管理论坛与第四届中国管理咨询高峰会，回来之后感受良多，觉得有义务将这种感受写下来，并对管理咨询公司及管理咨询顾问如何与同行进行交流发表一些心得，本人无意发表或寻找正确答案，只求将自己真实的感受写下来，供同行参考：5年前因偶然的原因进入咨询业开展制造业管理咨询工作，之前并未受过任何职业训练，可以说完全是无知者无畏，更有趣的是头两年根本没有与本公司之外的同行进行过任何交流，基本上是闭门造车，甚至固执的认为招聘顾问时不要找在顾问公司工作过的人，认为那些人有一些不实在的工作习惯，不利于咨询项目的开展。表现在客户处工作时的幼稚职业表现是要求客户方聘请自己做工厂的厂长、经理以借助于行政权力保障项目的进度和效果。现在回过头来思考，咨询顾问应该是依赖于“影响力”而不是“行政权力”工作的一群人，所以咨询顾问所需要的是“专业”而不是“经验”，也就是说，咨询顾问所需发挥的是“专业的影响力”，有人说：学者研究的是“管理思想”，企业家进行的是“管理实践”，咨询顾问研发和传授的是“管理工具”，从某种意义上来说这种说法是有道理的，所以咨询顾问可以定义为“学习运用先进的管理思想，研发和传授专业的管理工具，透过交流沟通影响企业家所进行的管理实践，以此来实现自我价值和创造社会效益的人”。本次论坛开幕式后的主论坛上有一个非常有趣的场景：一个外国的老人家和一个中国的老人家；一个表白自己从事管理咨询多少年，一个表达自己从事管理思想研究多少年；但都具有非常强的共同目的性：一个推销自己研发的管理咨询工具，一个推销自己研究的管理思想书籍，两位老人家都做完了他们想做的事情，唯一郁闷的是论坛的组织机构和与会者，组织机构削弱了论坛的专业权威性，而与会者丧失的是与同行交流的时间和机会。咨询顾问的角色，要求有长远的眼光和足够高的思维高度；古语云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“不谋万世者不足以谋一时”，但从本次部分同行们的表现来看，先不说某些场次的佳宾发言缺乏准备，完全是临场发挥和临场应对，就连准备名片这一小小的事情上，都体现出缺乏专业的习惯和素养，第二天就有人尴尬的拿着空名片夹向我们抱歉名片发完了，出来学术交流，就算是普通商业应酬，这也是非常低级的一个错误；有的人的名片上印着十几个头衔，甚至自称是“3G”管理模式的创始人等，站在业务开拓的角度上大家是完全能够理解职业包装的重要性和必要性，但与同行交流时角度就完全不同了，在同行之间，一声“顾问”，就如同革命战争年代听到“同志”一样亲切，而亲切的开始就为良好的沟通提供了先决条件。国内咨询公司有一个令人费解的现象就是在同行面前骨子里的“自大”和在实业家面前先天的“自卑”，从CCTV-2的“对话”到“商界名家”，你都不难看到咨询业人士的这种痕迹，咨询顾问是做企业家的附庸成为锦上添花的吹鼓手，还是做企业家的导师成为雪中送炭的有心人，所有从事咨询业的同行们都要面临这样的一个思考和选择；“商人”和“咨询人”，就象“鱼”和“熊掌”，两者不可兼得；如果有，你大可理解为特定年代的特例，从你选择做“咨询人”开始，你就注定与大富大贵无缘，而一不小心你------“大富大贵”了，蓦然回首，你会发现自己其实已成为“咨询边缘人”。与外国同行相比，无论是现代管理思想还是现代管理技术，包括咨询工具，我们都应该承认这之间存在着很大的差异，不是同一个舞台演得不是同一台戏，所谓“中外咨询业的竟争与融合”，目前阶段还只是一个美丽的概念，如果我们真要有所作为的话，我们是否可以有这样的一个开始：选择一个项目，组织国内和国外前十位的咨询公司进行投标，此举可以称之为“中外咨询业竞争”；同样组织一个项目，让中外咨询顾问师共同组建咨询团队进驻开展项目，此举可以称之为“中外咨询业的融合”，若能如此，岂不是世界咨询业的盛事，足够传播媒体业的朋友们忙碌一阵子。每天研究别人为别人谋划，夜深人静时研究反思一下自己及自己所处的行业，其实是一件很有趣的的事情，将这些直接的想法不加修饰的表达出来，其实是很有意义的。阳光0510150003（本文只代表本人的观点及立场，与任何公司及组织无关）第二篇：管理咨询顾问课程管理咨询定义认识管理咨询思辨两类管理产业结构解析国外管理咨询的发展历史全球著名的咨询公司中国管理咨询的发展历史中国管理咨询业的SWOT分析产业大势研判发展态势成功模式解析管理咨询业务流程管理顾问工作流程企业诊断处方企业诊断路八步2.2顾问的角色管理顾问的平衡训练：管理顾问自身的设计管理咨询业务的内容BPR(业务流程重组）的特点ERP（企业资源计划）：信息技术在咨询中的应用管理咨询对信息技术的利