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精益生产总结报告(重庆建设)

第一篇：精益生产总结报告(重庆建设)推进精益生产和精益管理打造建设摩托精益制造体系重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯彻、落实兵装集团对于全面推进精益生产和精益管理，努力打造具有建设特色的先进制造与管理模式的要求。2006年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。2008年底，徐总又明确指出：“精益生产是落实科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。2009年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之年。站在新的起点上，我们各个企业一定要自觉地把建设精益集团、精益企业纳入企业的战略目标管理体系。解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。2010年是集团公司实施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本,Morale士气，Environment环境）以及管理信息化应用等进一步得到提升，务求取得更大实效。摩托车整车企业达到2.0级以上。外部要求：2008年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，2010年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的巨大压力。面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？面对国家拉动内需和“摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？从公司运营层面看，推行精益生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。内部要求：在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。这些压力对公司发展提出了严峻的课题：怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、要效益？面对搬迁后产能的提升，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶颈？面对新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管控模式去驾驭新工厂？面对公司的历史负担，我们以什么样的产品结构和管理体系去满足竞争的需要？面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员结构去提升劳动效率？答案只有一个，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。从企业自身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决当前矛盾和问题的需要。在当前激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运营存在这样或那样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的独特优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是强化管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。因此，我们更应当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。精益生产和精益管理作为一种经过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了各种现代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别提倡有效地配置和合理使用企业资源，特别强调最大限度地为企业谋取经济效益，它已经成为国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生产模式（JPS）的要求，狠抓落实。要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技术、品质保证等各环节流程进行持续改进，全力提升新工厂管理能力，充分发挥好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS系统的功能深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能力。重建摩公司JPS项目3年发展规划2010年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、发动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。通过试点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。2010年底建设股份精益生产和精益管理