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绩效考核项目推行方案

第一篇：绩效考核项目推行方案绩效考核项目推行框架方案一、成立各类推行组织，建立组织职能。1、绩效推行小组（筹备期及建设期）2、绩效管理委员会3、绩效日常管理小组二、绩效管理系统的设计：（一）绩效考评指标体系设计1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。3、考核指标体系的设计方法：（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；4、提取关键绩效指标的程序和步骤：（1）利用客户关系图分析工作产出；（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。3、指标库的建立。（二）绩效考评运作体系的设计1、考评组织建立；2、确定考评者与被考评者；3、考评方式方法和考评程序的确定；4、考评信息数据的收集与管理；5、绩效管理制度的确立与运行。（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计1、对绩效推行小组培训;2、对绩效日常管理小组的培训；3、对考评者的培训（RET);4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。（四）制定绩效管理制度三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；（二）绩效考评实施系统构建；（三）绩效结果分析系统。四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。（一）对绩效管理制度的评估；（二）对绩效管理体系的评估；（三）对考评指标体系的评估；（四）对考评全面全过程的评估；（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。曹春红2018年2月5日第二篇：品类管理项目推行方案品类管理项目推行方案一、项目背景及问题二、项目目的三、项目推进方案（一）建立类别管理规范（二）建立品类分析机制（三）建立商品管理制度四、项目推进方式五、项目推进计划六、项目组成员（建议）七、项目完成时间及交付品八、项目总结一、项目背景及问题：品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它体现在商品开发、物流、总编及客服部等实际工作内容中，从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。公司可以通过销售数据来分析消费者对品类的需求并制定后期的品类发展策略与销售目标，例如价格策略、商品组合、库存管理、新商品开发及促销活动等，而目前公司品类管理仅停留在品类的定义层面，即制定出了品类的定义与结构，而对品类管理中的品类角色、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾方面的内容研究进展缓慢，因此缺乏有效的品类管理，致使公司品类的发展不清晰，使公司不能有效地进行规模扩张，正如一个人的胃容量不大，如何能够吃掉超过其承受的满满一桌佳肴一样。现在很多人都明白公司为了合理有序地发展，必须推行品类管理建设，但是通过沟通了解，大部分人都不清楚什么才是品类管理，如何才能有效的推进品类管理？品类管理的基础是类别管理，从公司目前的状况来看，系统类别主要有以下一些问题：A、类别系统的类别结构很不完善，很多类别不全面，分类不细致。目前公司有17个大类，62个中类，196个小类。并未完全覆盖所经营商品的范围。B、大、中、小、细类很多分类不合理，与行业的分类原则大相径庭。如影像机归类在家用电器的小家电，而电视机归类在多媒体通讯的信息设备等等。C、分类的逻辑各式各样，同一中类下的分类逻辑不一致。有按功能用途分类的，有按单、套分类的。D、有些应属于同级类别的放置于下级类别。如孕妇用品放置在化妆品的类别下等等。E、“其它”类别。一些无法归类或界定不清楚的商品便被无情的放入其它类别中，造成“其它”类别数据的庞杂，以致无法按类别进行分析整理。品类管理是基于准确的数据，通过消费者研究进行的一项思维决策活动。所以数据的准确性至关重要，但目前商品的类别归属混乱，不仅造成类别数据的失效，也无法对类别的经营销售及趋势做出准确的分析判断，进而增加商品管理的难度及复杂性，也不利于商品开发工作的持续开展，导致商品开发的低效产出。二、项目目的：建立XX品类管理体系，为企业合理有效地分配资源提供指导性意见，使企业利益最大化。三、项目推进方案：品类管理的建设并非一朝一夕，一蹴而就，而是通过坚实的