绩效管理情况（推荐）.docx

绩效管理情况（推荐）

第一篇：绩效管理情况（推荐）绩效管理情况绩效考核方式转变，这是第二个月试行，除了督查考评中心在检查过程中发现的问题，我还想补充说明几点：1.各部门对绩效考核方式的改变，还没有真正理解。各部门9月份的关键绩效考核指标是根据上报的工作计划控制表选取的，考核标准是由我制定的。无论是从指标的选取上，还是从考核标准的制定上，都存在没有抓住工作的关键点或与各部门实际工作情况不符等现象。所以在进行9月份考核过程中，与大部分部门进行了沟通和交流，但从各部门上报的10月份关键绩效考核指标看，大多数部门还没有对关键绩效考核指标真正理解，反映在一是指标选取简单，选择容易完成的指标，没有选取工作重点、难点；二是在标准制定上，有部门直接复制9月份我制定的标准，或者是制定的标准比较低。所以在10月份下达的各部门关键绩效指标我修改了部分部门的指标及标准。2.因为绩效考核方式改变处于试行阶段，加之配套的绩效管理办法还没有出台，所以允许出现问题。下面我将近期绩效工作及各部门需要注意事项说明如下：1.本月将下发绩效管理办法讨论稿，希望各部门组织学习讨论，提出修改意见。2.各部门要思考选取每月的关键业绩指标，不要将日常工作作为关键业绩指标，临近年底，各部门应该将年度工作目标、重点工作作为指标。3.各部门要着手开始搭建员工的绩效指标库，督查考评中心已经在搭建指标库，在正式通知下发后，各部门可参照样板搭建。我想强调的是，各部门员工的指标库必须注意要标准统一（举例），并且要与员工进行沟通确认。4.各部门要开始思考和整理部门的关键绩效指标库，目前是每月根据工作计划进行制定，但各部门应该结合对明年的工作规划，建立指标库。第二篇：绩效管理绩效管理（10个单元）第一节绩效考评指标和标准设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系的内容1、适用不同对象范围的考评体系1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要兼顾工作过程与工作成果两个方面。2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定3）岗位分类的方法或标准：按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责3）绩效短板与不足。四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放