职业化管理人才培训体系.docx

职业化管理人才培训体系

第一篇：职业化管理人才培训体系传化集团职业化管理人才培训体系：从大学生到CEO全球化的浪潮要求市场资源实现高效配置，而民营企业以血缘关系和亲朋关系为纽带的典型家族管理模式越来越束缚企业发展。民营企业要想健康、快速发展，必须打破这种管理模式，建立起高职业素养、高专业技能、高工作绩效的职业化管理队伍，给企业管理输入新鲜血液。浙江传化集团是一家知名民营企业，有着内容丰富、形式多样的培训制度。其中，最具特色的是开设职业发展“双通道”.他们没有高薪聘请“空降式”的职业经理人管理企业，而是在企业内部下大力气培养自己的职业管理队伍，在公司提供的几十个职业路径中，任何一名职工既可以成为业务专家，又有机会成为管理人才，这集中体现了传化集团“事业以人为本，发展以人为先”的经营发展理念。在此，集团工会发挥了重要作用。首先，集团工会争取领导层的高度重视和支持，坚持把提高职工整体素质作为企业发展战略目标之一，坚持把职工的职业发展与企业的持续发展相结合，把提高职工素质作为维护职工权益、促进企业发展的重要举措，建立系统培训机制，丰富职业发展路径，主动为职工谋划职业发展目标，帮助职工个人成长。传化集团建立六级中高层经理培训体系，加强干部培训体系建设。集团从提高干部能力入手，了解干部的能力现状与短板，分层分类对干部的任职能力提出要求，建立从选拔、培训、考核、任用“四位一体”的培养模式，搭建起从普通职工到中高层经理的六级职业管理人才培训体系，为传化集团发展打下坚实的人才基础。仅2010年，传化集团分层分类培训1919项，受训人员31474人次，课时11.29万小时。第一级：上岗培训，针对应届大学生的培训体系――打造未来管理者的“蓄水池”传化集团早在1995年就开始进行校园招聘。十几年来，年均过百名应届大学生进入传化集团。为了帮助这些新兵尽快适应企业发展要求，传化集团建立了全方位、立体化的应届大学生培训体系。一是启航学院学习。通过15天全封闭军训、文化集训、基层锻炼三个环节，顺利完成从学生到工人的转型。二是职业化培训。通过培训，使他们掌握管理工作必备的方法和技巧。三是高管交流。定期组织他们与集团高层交流，养成良好的职业心态。四是党团锻炼。组织他们参与集团党团活动，锻炼组织协调能力。五是综合评价。定期的360度综合评价，使他们了解公司、上级、同事、相关部门对其能力、态度的评价，树立明确的职业发展目标。六是项目轮岗。有针对性的安排他们在不同子公司、项目上轮岗锻炼，使他们全面了解集团及子公司的工作。通过培养，提高了他们的适应能力、学习能力、人际交往能力等各项素质。传化历届大学生中已有不少人脱颖而出，相当一部分人被培养成传化集团各部门带头人和中层领导、技术核心，为集团高速发展提供人才保障。第二级：业务骨干培训体系――启动管理者的“黄埔军校”传化集团培养自己的职业管理队伍，优先从骨干学习班中选拔干部，并将此精神写入集团《组织与干部管理办法》。通过对业务骨干进行培训，培养基层技术人员和管理人员，是培养中层干部的“预备役”.传化集团每两年都要从集团的主管队伍中选拔一批具备较高管理潜质的骨干组成学习班，进行为期两年的培训，培训结束后再择优任命为中层干部。培训分为管理培训、职业培训、专业培训三类。一是管理培训。各子公司和部门业务系统的骨干都要系统学习《管理学》的六个模块，学习结束后进行考核。二是职业培训。首先，从集团内部邀请集团高管，讲授《传化骨干的职业化修炼》、《传化骨干的职业道德操守》系列课程，深化对企业文化和价值观的认识。其次，引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设、有效沟通、演讲与表达等内容。最后，开设“成长沙龙”.采用读书、行路、对话三个模块加强职业心态的锻炼和职业视野的开拓。三是专业培训。培训由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成，提升专业能力。培训结束后，对所有骨干进行结业鉴定，通过自我评价、系统评价、企业评价等三种方法对学习情况、性格爱好、知识与技能、情商、职业观、价值观、工作态度、与组织匹配度、特殊技能等多个维度进行综合鉴定，开具《职业发展建议书》，供集团各级组织和高管在人事决策中参考。截至2010年，传化共开办三期骨干培训班，共选拔招收176名学员，目前己有68人被提拔为中层干部，平均每3名学员中就有1人成为中层干部，可以说，骨干学习班真正成为了传化集团的“黄埔军校”。第三级：中层助理培训，针对新干部的培训体系――跨越管理者转型的陷阱为帮助来自基层的新任职干部尽快熟悉工作，快速实现角色转型，提升管理能力，集团对这些人进行定期培训。培训主要围绕管理者五大通用管理能力模型和四大经理职业角色定位入手，进行“自己读、网上学、高层讲、大家论、主管带、年终评”六层培训。一是“自己读”.集团总裁亲自向新干部赠送德鲁克名