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花店经营管理

第一篇：花店经营管理花店经营管理——鲜花店财务管理策略“忙碌一年，却不见利润”，这是令不少花店老板感到困扰的问题。据估计，我国大约70%以上的花店没有建立财务管理制度。经营者如果只知道一门心思销售，没有相关的财务知识，花店的长远发展会受到严重制约。所以说，一个合格的经营者应该具备鲜花店经营管理过程中的财务知识。下面从鲜花店经营者应该具备的财务管理基本常识着手，简述鲜花店的财务管理的七大方面：(一)年初预算一般来说，鲜花店对经营者管理的财务考核指标，在上年度的年终会有一个“财务预算”。尽管有的花店考核“销售额”，有的考核“毛利润”，有的考核“利润额”，还有的考核“可控成本”，不管怎么考核，鲜花店店长都有必要清楚以下概念的含义：含税销售任务指标=日均含税销售指标×365天毛利=不含税销售商品收入－销售商品成本毛利率任务=年度每月实际销售的平均毛利率货架毛利率=（经营商品零售价之和－经营商品进价之和）÷经营商品零售价之和成本费用：经营费用、管理费用、财务费用等营业外收入：指花店非商品收入，如进场费、广告费、陈列费等。税前利润=（毛利+营业外收入）-（所有成本费用+销售税金及附加+营业外支出）净利润=税前利润－所得税(二)费销比考核实际费销比：指花店所有实际发生费用和整体销售额之比，分为月度和年度考核。预算费销比：指在年初制定全年度预算时，以花店每月平均预算费用总额，除以花店每月平均销售任务之比。(三)成本控制固定成本：主要指房租成本和开办费摊销等，属不可控成本。可变成本：主要指房租等意外的成本，属可控成本，如人力成本、水电费、促销费等，目前成本考核主要是可控成本控制。可控成本：主要有办公费、交通费、包装材料费、POS耗材、邮电费、水电费、运杂费、工资及福利费、修理费、广告促销费、低值易耗品等。(四)盈（亏）利率指销售毛利率＋营业外收入占销售比－总销费比。(五)促销费用管理促销费用包括广告、赠品、礼金券、制作费用及工具等。按照年初花店促销费用预算比控制，一般不超过花店总销售额的1%。(六)店长奖励基金鲜花店以经营者的名义授权花店店长，以店长的名义奖励花店各项工作做得出色和业绩优秀的员工而设定的奖金。其目的主要是树立店长的权威性，激励员工的工作积极性和协调平衡花店的绩效考核机制。其奖励对象有花店管理团队成员和门店全体员工。店长奖励基金的来源有以下途径：一是从花店各项绩效工资和奖金中提留，如月度绩奖、商品防损考核奖等。二是花店开展活动门店集中优胜奖金。三是超额完成花店绩效考核特别奖金。四是从花店总销售额或者利润中提留。店长奖励基金管理要注意以下事项：一是制定店长奖励基金考核方案；二是公正公平公开的原则，定期公布基金收入和开支情况，接受员工监督和财务检查；三是建立基金收支账目并制定专人管理，由店长实行监督。(七)收银监督管理鲜花店收银管理尤其重要，是防损控制最重要的环节之一，也是监管难度相对较大的岗位。其商品损耗或现金流失有主观故意和客观原因错误造成。主观故意表现在：亲友购物不收费的“飞单”，有“按实收费，少打单”，有“不按实收费的漏单”，还有收银员和保安防损员联手作案等，造成直接经济损失。第二篇：花店经营管理经秀花店经营管理经发布人：中国花卉报发布时间：2011-02-1514:43收藏点击:分享到：新浪微博QQ空间开心网人人网1、花店企业文化“企业要有自己的文化”，这个话题对很多花店从业者来说还比较陌生。来自台湾的大型仿真花生产企业———晶华造花却凭借自己“重视人才、诚信节俭”的企业文化，在多年激烈的行业竞争中赢得了市场。晶华的董事长张颖志如何用“文化”来管理公司的呢？从场上频繁爆发出来的掌声看出，代表们很认可这个表情严肃的台湾人，他独特的管理理念，给参会代表很多启发。张颖志一开口便说：“经营是人才的经营，管理是文化的管理”。对于员工管理，张颖志认为制度是要符合人性的，应充分注重员工个人需求，让员工看到升迁的可能和自己努力的方向很重要。晶华将企业核心员工分为行政性工作和设计性工作两大类。担任行政性工作的员工可以向店长一职努力，而设计类员工则在将来有成为设计师的可能。店长管钱管账，负责日常经营、销售等工作，设计师则负责审核助理设计师的作品，以决定是否可以投入生产。两个职务没有隶属关系。对于晶华的优秀人才，张颖志更是以一种经营人才的态度来面对。他说人的五个需求中，最高层次是实现自我价值的需求，所以员工跳槽还是自己开店，都是再正常不过的了。他认为，“内部创业”是个不错的点子，当优秀的老员工在晶华已无升迁的空间，而自己也有创业需求时，晶华给他们一个分店，属于总店管理，但员工占有股份，双方共同经营，随着经营年限的增长和效益的增加，员工的股份会随之增长，直到完全掌握分店股权。这样的模式避免了人才流失，增