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试谈如何提高基层银行执行力（推荐）

第一篇：试谈如何提高基层银行执行力（推荐）试谈如何提高基层银行执行力近年来基层行普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又都是老问题，即操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的现象。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力，“上面千根线，下面一根针”，再好、再多的政策、制度、目标设计，都要依靠全体干部员工“这根针”去努力、去实践，也就是靠全体干部员工的“执行力”来实现。作为基层行，如何提高执行力是关键。因此，本文就提升基层执行力进行探讨。一、当前基层行执行力不强的原因近年来，基层行的经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但为什么常会出现一些会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动呢？仍存在对上级行的战略目标、政策、制度等难以全面落实执行的现象，暴露出执行力不强的问题。剖析其原因，主要表现在：1、制度不够完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使员工无所适从，或者过于繁琐不利于执行，没有形成有效内控体系；部分制度条文不严谨、建设滞后，实际操作难以执行，使规定形同虚设。如随着金融电子化的快速发展，我行业务和办理各项业务的手段都发生了很大变化，但因管理滞后和改革中的探索需要一定过程等原因，使一些新业务还没有制定出完善的操作程序和相应的制度，存在无章可循的空档。另一方面，各类检查制度本身需要整合，重复检查的多，交叉的少，就检查而检查的多，实际工作指导的少。检查者有检查的任务，而具体指导工作且非检查的任务，这种制度本身就存在问题。2、执行不到位。任何一个战略都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。主要体现在三个层面上：第一是领导层，各级行领导的模范表率作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。但有些领导层存在只是制定制度并布置到机关、中层干部，而忽视执行中的细节关注，没有运用各种管理手段去督促和指导。第二是中层干部和业务主管部门，中层干部和业务主管部门是战略执行的督办、协助层，是领导层和基层营业网点的传递桥梁和纽带，但有些干部和部门存在只是简单的充当“二传手”的现象，而忽略了督办、协助的功能，形成执行“断层”。第三是网点和员工，战略能否得以实施、是否发挥作用，要靠网点员工来体现和验证，而有些员工防范意识差，存在麻痹思想。如有些网点员工在办理业务时未严格执行人民银行和上级行的有关规定：存款实名制、大额现金管理等，往往在无意间会给犯罪分子留下可乘之机；部分信贷人员贷前调查不深入，对企业提供的财务报表真实性未作仔细分析，使贷款存在风险隐患。3、执“法”不严。为什么许多问题是屡查屡犯呢？关健是制度失去了威慑力。每项制度都严明违反处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束，而使检查督促工作没有压力。另一方面，对被查出问题的责任人处理宽松、处罚不到位，违反制度的人没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。而且现在处罚的也仅在最基层的操作人员、经办人员层面，而没有对相关的业务主管和监管部门进行责任追究，这种执法显然也有失公平、公正。4、考核激励机制失灵。上级行对基层行、基层行对各营业网点的考核每年都会层层下达各项计划任务，年终进行考核。但在某些任务或指标具体实施时，缺乏有效的监督考核机制，光看重指标完成，而不注重过程，甚至存在待年底不完成又修改指标的现象，考核缺乏严肃性。5、培训不到位。基层行没有形成一套整体的教育培训方案，在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是按部就班、照本宣科，师资力量薄弱，培训能力、培训水平不高，而且对实际培训效果缺少有效的评估。二、提升基层行执行力的几点建议通过以上分析可知，执行力不是哪几个人的事，而是由“整个系统”来保证的。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。1、确立明确的目标和责任分工。一是明确战略目标。基层行的总体目标就是要实现各项业务稳步、持续、有效的发展。如果决策失误了，执行力越强失误也就越大。只有目标明确了，执行力才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。二是落实责任。目标一旦确定，就要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。三是相互协调，紧密配合。实施过程是一个系统，需要各个子系统相互协调，紧密配合才能达成最大的成效。这就有如新“木桶理论”，虽在修理木桶时将短板全部换成了长板，但若不考虑每块长板间的缝隙