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邮政速递物流机制创新初探

第一篇：邮政速递物流机制创新初探邮政速递物流机制创新初探江西作为邮政速递物流改革最早、步伐最快的省份,从2007年5月开始实行速递、物流省市县实体化改革,到2009年1月1日实现了两大专业整合,正式运行新体制,模拟公司化运作。江西省邮政速递物流公司按照中国邮政集团公司提出的“以战略思维谋划未来”的工作要求,确立了“一年速变、二年扭亏、三年翻番实现良性循环”的发展战略,积极探索以支撑业务发展和平稳推进改革为主线,以建立与市场竞争和现代企业制度相适应的运行机制为目标,加大改革创新力度,以新机制运行新体制、以新体制促进新发展的改革发展之路取得明显成效。截至2009年7月底,全省累计完成业务收入119亿元,同比增长8%,其中速递1107亿元,物流0168亿元,分销0115亿元。以精简高效为原则,突出抓好组织机构改革111专业改革快速到位根据中国邮政集团公司关于速递、物流省市县一体化专业经营的实施方案,江西邮政在原全省速递、物流专业实体化经营的基础上,将全省11个市及所辖县全部纳入改革整合范围,凭借速递和物流现有业务、国际及台港澳包裹和分销配送等业务以及相关品牌、资产、人员等,组建了江西省邮政速递物流公司。2008年12月20日省市县三级公司正式成立,12月30日省公司内设机构负责人和市公司领导班子全部到位,2009年1月1日正式运行新体制,模拟公司化运作,自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展。专业化改革到位后,江西省邮政速递物流公司加强了建章立制工作,半年时间内先后出台了40多项规章制度,涉及人力资源、财务管理、营销体系等各个方面,基础管理工作逐渐步入规范化、制度化轨道。212创新领导干部任用机制路线确定以后,干部就成为决定因素。两大专业整合之后,为适应公司化运营的需要,江西省邮政速递物流公司取消了机构和人员的行政级别,取消了原来按年龄改非的干部退出机制,制订了《市县公司领导班子成员约束机制》,建立了优胜劣汰、奖优罚劣的竞争管理机制,明确了责令辞职的9种情形,做到能者上、庸者下、平者让,使各级领导干部恪尽职守、尽职尽责,并为优秀年轻干部提供成长机会和发展通道,将真正有能力、有事业心的人安排到关键岗位,着力打造一支懂经营、会管理、高素质的干部队伍。213创新劳务人员激励机制企业的发展离不开人。随着企业用工制度的改革,劳务派遣人员已经成为企业的主力和骨干。针对劳务派遣人员目前已占公司员工54%的这一现状,为增强企业凝聚力,稳定、吸引、集聚优秀人才,江西省邮政速递物流公司制订了《劳务派遣人员激励机制》,每半年开展一次优秀劳务人员评选活动,把物质奖励与评先表彰相结合,把评先表彰与身份转换相联系,调动劳务派遣人员的积极性和主动性。连续两次评为优秀的,享受招聘制员工待遇;连续多次评为优秀且符合任职条件的,可以参加领导和管理序列的岗位竞聘,并优先转为合同工b类。同时,该公司还制订了《营销人员升降级考核机制》,对业绩突出的,除了晋升岗位职级、组织疗休养等外,连续三年被评为全省邮政营销精英的,另奖励一部小汽车;对于没有取得营销人员远程培训合格证、没有通过邮政营销职业技能鉴定以及只完成当年营销计划80%以下(或所维护客户年用邮总收入低于20万元)的,必须予以降级、转岗或辞退。214创新人力资源管控模式为最大限度调动员工的积极性,江西省邮政速递物流公司按照薪酬、业绩、职级相统一的原则,对营销、技术、操作等三个序列的2000多名员工按新的岗位职级体系进行套改,在全省邮政系统率先对全部从业人员的薪酬福利项目和标准(含五险一金以及各种节日发放的实物和货币福利、夏季降温费、冬季取暖费、通信费等)进行了统一,实行集中发放;取消了工效挂钩办法,对全省统一设置的薪酬福利项目进行切块管理、据实核拨,剩余部分与各单位业务发展、经营效益和劳动生产率等指标挂钩分配,每年重新核算,不再把上年分配数作为基数;制订了《岗位工资履职考核实施方案》,逐步建立以岗位工资考核为主、生产月奖考核为辅的新型考核分配模式,统一全省速递物流的月奖基数,明确各类企业的月奖标准,规范月奖的考核指标,杜绝了以往有些单位不顾企业效益、盲目发放奖金的现象。另外,江西省邮政速递物流公司采取盘活存量、压缩非生产人员与适度增员相结合,将增员的重点向营销、揽投队伍等核心能力建设方向倾斜,对新型业务采取先增员、后考核的模式,增员必须增效;对县公司按照企业分类结果,分别核定人员编制,总量控制。同时,江西省邮政速递物流公司积极探索新的用工形式:制订了《业务外包工作的指导意见》,对分拣封发、邮件运输、后勤服务等非核心生产环节实行外包试点;制定了《劳动合同管理实施细则》和《劳动用工管理实施细则》,规范用工管理流程,保障企业和员工的合法权益;制订了《企业违法用工管理责任追究办法》,严肃处理违法用工行